Rik Vera is CEO van nexxworks, waarbinnen hij als Extreme Customer Centricity Evangelist samen met Peter Hinssen en Steven Van Belleghem bedrijven helpt de vloeibaarheid en radicale innovatie herwinnen, die ze met het groeien verloren. Hij ontvangt me in een Meetbox in de Ghelamco Arena. Samen kijken we naar het veld van AA Gent om als zijn espresso en mijn plat water er is de middenstip op tafel te leggen. Een voorzet om van wal te steken, heeft Vera niet nodig. Wat volgt is een diepgravend gesprek, waarin hij beeldende vergelijkingen met dinosaurussen, spreeuwen en bloemen trekkend, helder uitlegt hoe bedrijven het Tijdperk van Disruptie overleven.

“We staan echt voor een evolutie en revolutie die veel ingrijpender gaat zijn, dan alle revoluties ervoor geweest zijn en ik denk dat bedrijven en mensen nog altijd niet voldoende beseffen dat dat zo is. De wereld is ongelofelijk veranderd. Ik hoop dat we over vijftien jaar niet alleen zeggen dat we het hebben meegemaakt, maar ook dat we het hebben mee gemaakt. We willen impact hebben.”

Zie daar de ambitie van Rik Vera, CEO van nexxworks, het bedrijf waarbinnen hij samen met partners Peter Hinssen en Steven Van Belleghem bedrijven wil wakker schudden en veranderen om hun mannetje te staan in het Tijdperk van Disruptie.

Dinosaurussen hebben zoogdieren nooit disrupters genoemd

Eigenlijk houdt hij niet zo van die term disruptie. Vera, die Germaanse talen studeerde, twee jaar in het onderwijs heeft gestaan, trekt om uit te leggen wat hij bedoelt een beeldende parallel met dinosaurussen: “We spreken altijd van disrupters, maar het zijn gewoon bedrijven die heel slim gebruikmaken van de nieuwe mogelijkheden. Punt. We noemen ze disrupters, omdat ze disruptief zijn voor onze business.

Maar de dinosaurussen hebben de zoogdieren, die rattekes, nooit disrupters genoemd: ze hebben ze zelfs niet gezien en daarna ontkend. Maar op een bepaald moment hebben die rattekes wel de wereld overgenomen.

Niet omdat ze groter of sterker waren. Nee. Gewoon omdat ze kleiner, flexibeler en meer agile waren. Omdat ze zich sneller konden aanpassen aan de nieuwe wereld. Omdat ze minder afhankelijk waren van bepaalde voedselbronnen. Omdat ze hun eigen warmte konden opwekken. Omdat ze zich sneller voortplantten ... De dinosaurussen, groot, traag en aangepast aan de oude wereld, moesten veel tijd en energie steken in het onderhouden van hun eigen grootsheid.

Die parallel kun je heel mooi doortrekken naar bedrijven: heel veel grote bedrijven moeten veel tijd en energie steken in het onderhouden van het feit dat ze groot en complex zijn, terwijl de kleinere bedrijven optimaal gebruikmaken van de nieuwe omstandigheden om sneller en alerter te reageren.

Je kunt dat als een ongelofelijke bedreiging of als een ongelofelijke opportuniteit zien. Bedrijven die het nu doorhebben en niet wachten tot dat we voorbij dat punt zijn, maar nu reageren en nu echt ageren, die gaan het verschil maken.”

Het adjectief digitaal valt weg

“Wat ik bedoel met echt ageren?, vervolgt Vera zichzelf de vraag stellend, “Kijk, het adjectief digitaal valt weg. Alles is digitaal. Het is niet digitale marketing, het is marketing voor een gedigitaliseerde wereld. Een nieuwe wereld.

Het is geen digitale strategie. Een digitale strategie suggereert dat je je oude businessmodel pakt en dat gaat digitaliseren. Dat is het niet. Dat werkt niet. Dan heb je een strategie en daarbovenop of daarnaast een digitale strategie. Dan ben je nog altijd niet getransformeerd.

Zet de nieuwe middelen die je ter beschikking hebt niet in om het oude te doen op een snellere manier. Dat werkt niet. Het gaat over je bestaande assets in de oude wereld uit elkaar halen om die elementen in de nieuwe wereld, rekening houdend met de nieuwe context van gedigitaliseerde mensen die geherprogrammeerd zijn en leven in een wereld van netwerken, weer opnieuw in elkaar te puzzelen.”

Geherprogrammeerd

“We zijn met zijn allen geherprogrammeerd,” zegt hij, “We beseffen niet voldoende hoeveel we geabstraheerd zijn in een digitale context waar je kunt gebruikmaken van nieuwe middelen. Ons brein is niet geprogrammeerd om de kleine incrementele stappen van die herprogrammering te merken.

We weten allemaal dat gras groeit, maar we hebben het nog nooit zien groeien. We weten allemaal dat in de herfst de bladeren bruin worden. We weten het, we zien het, maar we zien het niet gebeuren.

Onze hersenen zijn er niet voor geprogrammeerd. Ons brein registreert pas verandering als er voldoende verschil is met wat er daarvoor was. Dat geldt voor dit soort kleine veranderingen, maar dat geldt ook voor hele grote veranderingen.

Als we nu in één klap terug gaan naar 1993, het jaar van het publiek maken van het internet,  en nu 1993 beleven, dan zou je ongelofelijk schrikken. Maar de herprogrammering van onze hersenen is beetje bij beetje gegaan.

De komst van devices, de komst van het internet en steeds meer technologie hebben allemaal kleine dingetjes veranderd: dat wij een swipe-generatie zijn geworden, dat alle informatie onder onze vingertop ligt en dat  daardoor onze span of attention drastisch is verlaagd ...

Als je ons 20 jaar geleden had gezegd dat we ooit gingen vertrouwen op een encyclopedie die door onszelf bij elkaar is geschreven, dan hadden we het nooit geloofd. Ik ken mensen die zeiden: ‘Op internet wat kopen. Nooit. Ik op Facebook gaan. Nooit. Ik met een smartphone rondlopen. Nooit.’ We worden beetje bij beetje veranderd in hoe we met die dingen omgaan.”

Een wereld gerund door netwerken

Vera is op dreef: “Dus je krijgt een wereld sterk gedigitaliseerd, je krijgt een wereld waarin de mensen gedigitaliseerd zijn in hun programmatie, maar ook in een digitale context werken in een wereld die eigenlijk gerund wordt door netwerken. Dan zeggen mensen: netwerken zijn de Facebooks en de Twitters, maar dat bedoel ik niet met netwerken. Het gaat om het feit dat mensen met elkaar geconnecteerd zijn.

Je kunt dat vergelijken met een vlucht spreeuwen. Een vlucht spreeuwen werkt op drie principes: angst, honger en close formation. Geconnecteerd zijn.

Platformen hebben er alleen maar voor gezorgd dat mensen met elkaar geconnecteerd zijn en dat er allemaal close formations zijn tussen mensen.

Veel meer dan vroeger, toen die close formations veel meer uit elkaar vielen door geografie of tijd. Als je nu naar de wereld kijkt, is dat eigenlijk één netwerk van geconnecteerde mensen, en ook steeds meer geconnecteerde dingen. Als je als bedrijf optimaal gebruikmaakt van die netwerken, dan kun je perfect een verdienmodel bedenken.

Ik hanteer graag de term verdienmodel, omdat we nu en in de toekomst in de economie blijven zitten, en er dus aan het eind van de rit een verdienmodel aan vast moet zitten.

Een model waarbij je je klanten niet meer alleen als klanten beschouwt: je klant wordt je product, je productie-eenheid, je marketingafdeling, je salesafdeling en daardoor kun je heel snel de wereld veroveren.

Airbnb en Uber zijn klassieke voorbeelden van bedrijven die heel snel de wereld hebben kunnen veroveren, omdat ze geen goederen en productie-eenheden moesten opbouwen. De goederen waren de mensen en diezelfde mensen waren hun afnemers en diezelfde mensen waren hun sales en marketingafdeling.”

Extremely Customer Centric

“Dus is mijn advies: connect to many, engage individuals. Dat is de grote uitdaging en opportuniteit voor bedrijven. Hoe slaag je erin met veel mensen connectie te maken, dus je aan te sluiten op die netwerken en dan elk van je klanten niet meer als een klant te zien, maar eigenlijk als één persoon waarmee je engaget.

Dan kom ik bij de kleinste kern, het kleinste atoom waar je rekening mee moet houden en dat is die klant als individu. En dan kom je per definitie bij extreme customer centricity. Die ‘extreme’ klinkt als marketing bullshit, maar het is geen marketing bullshit, omdat het echt over extreem gaat.

Vroeger kon je kiezen waar je voor ging: product leadership, service leadership of customer intimacy. Nu heb je die keuze niet meer, je kunt alleen maar je klant centraal zetten. Waarom? Omdat de klant dat zelf heeft gedaan.

In zijn herprogrammering heeft hij zichzelf centraal gezet in het wereldbeeld: ik ben de bloem, de bedrijven zijn de bijen en de bijen moeten maar op tijd komen, niet te zwaar zijn, de juiste frequentie hebben, de juiste kanalen gebruiken, de juiste boodschap brengen of ze komen er niet in. Dat is echt omkering van de macht.”

De klant centraal stellen, is waar Vera zijn hele werkzame leven al het verschil mee heeft gemaakt. Als business unit manager trok hij er zijn unit mee uit het slop. Daarna ging hij als Customer Experience Officer als zelfstandig consultant de baan op om bedrijven te helpen met klantgericht ondernemen.

“Eigenlijk is de klant centraal stellen het enige ankerpunt dat je hebt in deze snel veranderende wereld. Ik kwam dus met een value proposition die spot on was”, lacht de Extreme Customer Centricity Evangelist.

Processen bevriezen kloksnelheid binnen organisaties

De klant centraal stellen, het lijkt een no-brainer als je wilt zakendoen. Maar Vera weet waar het spaak loopt. Hij heeft het in zijn eigen werkverleden ook meegemaakt toen hij de ladder was opgeklommen tot managing director: “Als je hoog in de organisatie zit, dan ben je degene die de beheerder wordt van de KPI’s en niet degene die ze overhoop haalt.” En laat KPI’s overhoop halen nu net één van Vera’s stokpaardjes zijn.

Vera: “Bedrijven hebben de neiging een heel pak dingen in processen vast te leggen. Op het moment dat je je handelen in processen vastlegt, creëer je een soort bevroren status.

Omdat de kloksnelheid buiten met de dag toeneemt en de kloksnelheid bin nen vastzit in processen wordt de kloof tussen buiten en binnen het bedrijf met de dag groter.

Het hoogste goed dat we op dit moment hebben, is tijd en eigenlijk kun je alles terugbrengen op tijd. Het makkelijk maken van je customer interface heeft met tijd te maken. Dat mensen geen handleiding moeten doorworstelen om met jouw product te werken, heeft met tijd te maken. Het feit dat je mensen een wauw-effect geeft dat ze makkelijk kunnen doorvertellen aan anderen heeft met tijd te maken.”

Vastzitten in management- en controlesystemen

Om een bedrijf dan om te tunen naar de kloksnelheid van de buitenwereld is de grote problematiek, stelt Vera: “Een van de belangrijkste redenen waarom het voor bedrijven moeilijk is om zich aan te passen, is niet alleen dat ze vastzitten in processen, maar vooral dat ze vastzitten in management- en controlesystemen. In KPI’s.

Je mag iets nieuws bedenken, maar als je dat nieuwe meet met KPI's die eigen zijn aan de oude wereld, dan heb je een probleem. Dan komt het nieuwe er nooit door.

Als ik een dinosaurus ben en een zoogdier komt me vertellen waarom hij zo bijzonder is en je gaat het meten aan het oude, dan kun je eigenlijk nooit iets nieuws ontdekken.

Om verandering in een bedrijf teweeg te brengen moet je het aandurven om niet meteen te gaan meten met oude KPI's. Je moet met andere woorden context creëren om ruimte en zuurstof te geven aan verandering, dat voeden en dan laten gebeuren.

Het gaat dus veel minder over management- en controlesystemen, het gaat over vertrouwen. Vertrouwen dat dat nieuwe iets kan worden. Daar heb je lef en durf voor nodig. Het is nu het moment om lef en durf te hebben, omdat dit het momentum is dat je echt een verschil kunt maken met je concurrenten.

Als je als bedrijfsleider 's nachts niet wakker ligt van de pijn die je eigen organisatie jouw veroorzaakt, dan betekent dat je kloksnelheid niet volgt met de wereld buiten. Het moet kraken, piepen, pijn doen.

Als je de klant centraal zet, dan moet je de mensen die met je klanten te maken hebben, de empowerment geven om die klant ook echt verder te helpen. Alweer, je geeft pas voldoende empowerment als het elke dag pijn doet. Als het geen pijn doet, weet ik dat ze mensen niet voldoende empowerment geven. Als het geen pijn doet en je je niet afvraagt: ‘gaat het niet te ver’, dan ben je nog niet ver genoeg aan het gaan. ”

Dwingende reden tot verandering

Hinssen, Van Belleghem en Vera noemen zich onruststokers en radicalen, maar lef en durf hebben om het oude los te laten, is makkelijk praten als je aan de zijlijn staat. Dat is de angst van de vlucht spreeuwen voeden.

Vera: “We willen het niet te veel toespitsen op angst en honger. Dat is zo Amerikaans. Het feit dat we agitatoren zijn en mensen willen wakker schudden, is makkelijk. Dat is eigenlijk niet makkelijk, maar het is makkelijk.

Op dit moment is de dwingende reden tot verandering voor elk bedrijf dat de wereld buiten sneller verandert, dan die in het bedrijf. Per definitie.

Dat zeggen is makkelijk. Het is ook nodig, omdat het anders niet in beweging komt, maar een dwingende reden tot verandering geeft ook een kracht van: ik moet hier weg. Alleen heeft dat ‘ik moet hier weg’ nog geen richting. Er is wel een richting die je op kunt gaan en die richting heeft liefst een ankerpunt. Voor ons is dat ankerpunt: hoe digitaler alles wordt, hoe belangrijker intermenselijk contact wordt.

Om twee redenen is menselijk contact belangrijk en belangrijker: de eerste reden is puur de techniek die je de mogelijkheid geeft om dichter dan ooit bij je klanten te zijn en je klanten dichter dan ooit bij jou te hebben. Het tweede is dat naarmate de digitalisering toeneemt wij ook ongelofelijk verdrinken in de hoeveelheid aan opties en in een wereld die helemaal technisch dreigt te worden, waardoor we meer dan  ooit nood hebben aan intermenselijk contact.

Die twee elementen en het feit dat de klant zichzelf centraal heeft gezet, maakt dat de klant als ankerpunt belangrijker is dan ooit.

Naast de dwingende reden tot verandering en een visie hebben mensen voorbeelden nodig. First steps. We begeleiden bedrijven bij de eerste twee drie stappen van hun tocht. Je kunt die tocht niet helemaal uitstippelen, je kunt wel zeggen: ‘dit is de visie, daar gaan we ongeveer heen en dit zijn de eerste stappen’.

Goesting in verandering opwekken

Dat doen, past wel bij Vera. Hij is het type dat de dingen opstart, tot een bepaald punt klaarzet en dan graag verder gaat. Iemand met een passionele nieuwsgierigheid naar ontdekken en leren. En dat wil hij met nexxworks ook losmaken.

Vera: “Het is ook een stuk ontdekking. We willen goesting opwekken. Goesting om iets met verandering te doen in plaats van het als een bedreiging te zien.

Als je als bedrijf goed nadenkt, is dit de opportuniteit om echt het verschil te maken. Daarvoor was het moeilijk. Hoe ga je ontsnappen uit de red ocean: door je product nog een beetje beter te maken? Een beetje scherper? Een beetje goedkoper? Nog wat meer service bieden? Dat zijn heel saaie kleine incrementele stappen.

Nu kun je gewoon zeggen: ‘Fuck the rules, we pakken een shortcut en we gaan het op een heel andere manier organiseren’. Dat is geweldig, maar je moet mensen goesting geven dat verandering geweldig is.

Als je de mens terug centraal zet, moet je gaan denken vanuit antropologie, psychologie, spiritualiteit en hoe onze hersenen werken. Het is het artificiële bovenlaagje dat geherprogrammeerd is, maar binnen die programmatie zitten nog altijd die oude hersenen, die op de vijf basisemoties werken. Eén positieve: vreugde. En vier negatieve: angst, afkeer, verdriet en boosheid.

De hoogleraar pyschologie Piet Vroon schreef erover en als je het in de beknopte versie wilt zien, moet je naar de film Inside Out gaan kijken.”

When digital becomes human

Vera: “Mensen vermijden de negatieve emoties. Als je dan kijkt naar Steven Van Belleghems’ focus ‘When digital becomes human’, dan is onze theorie: probeer zoveel mogelijk van de klantinteracties die een negatieve ervaring kunnen oproepen te automatiseren. Automatisering maakt dat er geen fouten worden gemaakt. Mensen accepteren geen fouten en accepteren steeds minder fouten, omdat de lat steeds hoger wordt gelegd.

Maak de customer interface daarom zo eenvoudig mogelijk. Convenience is de nieuwe loyalty: 91% van de mensen blijft trouw aan een bedrijf als zij het hen makkelijk maakt. Let op: makkelijk vandaag is morgen misschien niet meer makkelijk. Als je binnenkort bij Alibaba een account kan aanmaken met een selfie en kan betalen met een smile, dan wordt dat het nieuwe makkelijk. Punt.

Dat betekent niet dat we geloven in een wereld zonder mensen. Integendeel. Als je interface zo eenvoudig te gebruiken is en je zoveel mogelijk interacties automatiseert, kunnen door de data die dat oplevert je interacties steeds meer worden verfijnd en steeds meer human-like worden.

Als je dat allemaal doet, kun je mensen vrijmaken en inzetten voor datgene wat computers niet kunnen doen. Dan, en dat is het omdenken, worden computers niet meer ingezet om mensen te ondersteunen, maar worden mensen ingezet om computers te ondersteunen.

Waar gaat dat over? Herken me als mens. Weet wie ik ben. Dat je geholpen wordt door een computer dat kan jou niet schelen, zolang je maar herkend wordt. Heb één conversatie met me, die via welk kanaal dan ook, gewoon verder gezet wordt. Zorg ervoor dat dat op mijn maat gebeurt en dat ik het gevoel heb dat ik het centrum van de wereld ben. Dat kunnen alleen mensen doen, omdat mensen passie, creativiteit en empathie brengen. Dat kunnen computers niet doen.”

CEO, Chief Emotions Officer

Vera: “Makkelijk zorgt voor loyaliteit, maar dan zijn je klanten nog niet genetwerkt. Om een netwerk te worden, moeten ze een wauw-effect krijgen. Alleen als ze een wauw-effect krijgen, gaan ze dat delen met hun community. Dat kunnen computers nooit doen, computers wauwen niet. Het zijn mensen die dat doen.

Computers doen het gros van het werk en mensen gaan er net boven. Net dat tikkeltje meer, dat tikkeltje passie, dat tikkeltje emotie. Dat kunnen ze brengen, omdat ze geen tijd en energie moeten verspillen aan al die processen.

Wees niet bang van die emoties. Ik heb zo'n boutade, die eigenlijk geen boutade is, het is echt iets waar ik in geloof: een CEO is geen Chief Executive Officer meer, het gaat niet over execution. Computers zijn veel beter in execution, dan mensen.

Een CEO moet Chief Emotions Officer worden. Dat is degene die in staat moet zijn om emoties in een organisatie te brengen en emotie toe te laten.

Apple nu en Apple vroeger, dat is geen emotie en emotie. Apple vroeger was storytelling, ook intern. Apple vroeger, daar stond iemand die een verhaal, een passie had. Nu heb je iemand die het execute.

Er is geen standaardoplossing

Vera: “Ik denk dat elk bedrijf moet komen met alternatieve KPI's.Wat ik bedrijven aanraad als eerste te doen als ze hun klant centraal gaan zetten, is nadenken over de KPI's: welke KPI’s kunnen we hanteren binnen ons bedrijf, in onze context, met ons type klanten en wetend welke customer experience wij hopen te bereiken bij die klant. Alleen al als je dat denkproces begint, ben je een heel eind onderweg. Dat zijn de first steps.”

Maar daarvoor is er geen standaardoplossing, zegt Vera: “Als je met standaardoplossingen aankomt, krijg je heel snel een checklist-gedachte: check check check een we zijn er.

We moeten klantgericht werken, we gaan NPS invoeren: check. We moeten meer communiceen met onze klanten, dan moeten we een communication manager hebben: check. We moeten meer innovatief zijn, we worden incubator: check. Dat is het niet, het is geen checklist, je moet het doorleven.”

Het lijkt op een hotel, maar het uitgangspunt is anders

Afrondend vat Vera zijn verhaal concreet samen met een voorbeeld van extreme customer centricity: “citizenM is een mooi voorbeeld, omdat ze de klantbeleving voor een bepaald type reizigers centraal hebben gezet. Ze hebben het hotelwezen herdacht. Ze hebben gekeken naar:  wat hebben we allemaal ter beschikking en hoe gaan we dat nu anders organiseren rond die reiziger. Dat lijkt heel sterk op een hotel, maar het uitgangspunt is totaal anders: ze zijn niet vanuit een hotel, maar vanuit die reiziger vertrokken.

Ze hebben een heel pak van de vervelende tijdrovende dingen die alleen maar afkeer, boosheid of verdriet kunnen opwekken geautomatiseerd en ze hebben een grote funfactor ingebracht. Die zorgt ervoor dat ze vreugde opwekken, dat maakt mensen blij en die zijn dan eerder geneigd om dat te delen.

Dat plezier wordt gedeeld, zorgt ervoor dat het netwerk gaat werken: de klanten worden je distributiekanaal en zorgen ervoor dat nieuwe reizigers citizenM ontdekken. Je ontdekt de eigenheid van citizenM niet via booking.com. Daar zie je het niet. Je ontdekt het alleen, omdat andere reizigers het jou vertellen. En hoe kunnen ze het jou vertellen: als ze het posten op de sociale media.

Dus wat meten ze bij citizenM: hoeveel posts op de sociale media hebben we versus hoeveel bezoekers hebben we.  De score is op dit moment 1 op 2.

Het personeel wordt niet aangesproken op bezettingsgraad of rendement, maar ze worden aangesproken op of van de 1.000 reizigers die ze die week hebben gehad er nu 500 tijdens hun bezoek iets hebben gepost op hun Facebook, Twitter of Instagram. Dat vind ik een mooie nieuwe KPI.

Als mensen iets posten, weet men dat ze tevreden zijn, want dat doe je alleen als je tevreden bent, als je een wauw-effect hebt of als je ontevreden bent.

Ze hebben een bepaalde doelgroep: wat ze niet willen is een buslading Amerikanen of Chinezen. Als die er er toevallig toch verzeild geraakt, dan zijn ze bijna zeker dat die negatief tweeten of Facebooken over het hotel, omdat het helemaal niet past bij het soort hotelbeleving dat die mensen willen. Maar dat versterkt alleen maar de community: als die mensen negatief posten, dan zeggen de anderen: ‘Zie je wel, wij horen bij dat andere clubje’. Dus die negatieve tweets en posts raken hen niet.”