Een artikel over de weg die Nelson Mandela aflegde heeft me ertoe aangezet om mijn eigen ervaring in tien stappen te beschrijven, op weg naar een leiderschap in transformatie. Als je ziet wat overal in de zakenwereld gebeurt, besef je dat je een evenwicht moet vinden tussen presteren en transformeren. Je moet op het vlak van leiderschap oog hebben voor de culturele kenmerken en de capaciteiten die moeten worden ontwikkeld. Bedrijven moeten immers een transformatie kunnen doorvoeren terwijl ze verder presteren. Het digitale aspect verandert grondig de manier waarop zaken worden gevoerd. Het is de zuurstof van je bedrijf.
Het evenwicht vinden tussen transformeren en presteren is een moeilijke. Je moet presteren op korte termijn en je omzet verhogen, meer winst maken, uitblinken op scorekaarten, de aandeelhouders en ook de klanten tevreden maken, stipt afleveren, de zaak doen groeien, marges verbeteren en een marktaandeel verwerven. Transformatie op lange termijn zal jouw evolutie anderzijds ook kracht bijzetten en zal je geloof in de toekomst weerspiegelen. Dankzij die verandering zullen mensen je aandelen willen kopen en zullen je werknemers loyaal en geïnspireerd blijven. Mensen willen geloven in je toekomst. Werknemers blijven bij een bedrijf waarin ze geloven.
Analisten, aandeelhouders, klanten, werknemers willen jouw kracht en bekwaamheid om te transformeren zien. Stel jezelf dus de vraag: ben ik in staat te veranderen terwijl ik op korte termijn blijf presteren?
Om te kunnen transformeren en presteren tegelijk heb je de juiste cultuur, de juiste instrumenten en leiderschap nodig. Er moet een transformatiecultuur ontstaan.
"In een juiste bedrijfscultuur staat strategie als ontbijt, lunch en avondmaal op het menu."
- Peter Drucker
Al bij al gaat het steeds om cultuur. Mijn advies gaat naar bedrijven, groot en klein en naar individuen. Het helpt je nadenken bij de aanpak van je verandering.
Transformatie kan jaren duren. Het is iets dat nooit ophoudt, maar het tempo en de druk die we vandaag ondervinden zijn aanzienlijk. Culturele transformaties zijn maar zelden kosteloos en vragen energie en aandacht.
Volg deze tien stappen:
1. Creëer een coalitie van deze die willen
Je moet een transformatieteam bouwen dat los staat van alle hiërarchie. Om de juiste transformatiecultuur te kweken heb je verschillende actienemers nodig over je hele organisatie en op alle niveaus: een gemeenschappelijke wil, een bron van bekwaamheid. Zij begrijpen wat moet gebeuren; zij zijn bereid; zij hebben energie; zij zien. Ze vormen de enthousiaste kern en zorgen voor een forum waarop ook anderen zullen intekenen, want enthousiasme is aanstekelijk.
Iedere organisatie heeft actienemers die anderen aansteken met hun energie. Maak een groep van broeders en zusters die de transformatie zullen leiden, breid die gestaag uit en steek anderen aan met hun enthousiasme naargelang de tijd vordert. Als mensen niet willen meedoen, is het omdat ze zich niet uitgenodigd voelen. Zoek je Dualarityhelden die kunnen transformeren en presteren.
2. Zorg voor een organisatie die bestand is tegen de toekomst
Denk na over de vaardigheden die je intern verder moet gaan ontwikkelen en waarmee je de bestaande organisatie nog kan aanvullen. Zorg er dan voor dat de gevestigde werknemers niet gaan vrezen voor hun baan, dat ze geen schrik krijgen te worden vervangen door de jongere krachten die digitaal onderlegd zijn. De gevestigde waarden in een bedrijf hebben de ervaring en competentie die met de juiste knepen, training, omgekeerde mentoring en permanente vorming de sprankelende juweeltjes van je business kunnen worden. Het is van wezenlijk belang digitale competenties aan te brengen bij iedereen in je organisatie.
Senior leiderschap moet de juiste voorwaarden voor de transformatie tot stand brengen en het middenkader erbij betrekken, want zij staan dichter bij de klant. Jonas Ridderstrale en Kjell Anders Nordstrom, Zweedse economici en schrijvers, benaderen dat goed in Funky Business – Talent makes capital dance.
Een CDO, chief digital officer, aanwerven is vaak de eerste stap. Doe je dat, zet die dan op de juiste plek in je organisatie met voldoende reikwijdte, invloed en steunende kracht om verandering te kunnen doorvoeren. Werf tevens een chief design officer aan (ook CDO) met de juiste mindset om een design strategie te leiden, de klantentrajecten uit te tekenen en met een grote dosis aan mensenkennis en feeling om terug te koppelen naar de klant. De rol van de CMO, de chief marketing officer met sterke digitale en business competenties zal vaak belangrijker worden en soms zelfs tot CMDO evolueren terwijl de CIO de richting en het verloop zal moeten aangeven.
CEO’s mogen zich niet als politici gedragen en op korte termijn focussen ook al is hun rol met zes tot zeven jaar maar een kort leven beschoren. Voor CFO’s is dat vijf tot zes jaar en Marketing Officers blijven nog minder lang. Het Britse WPP media ikoon Sir Martin Sorrel zegt dat de top 500 Standard & Poors (S&P)-bedrijven meer geld uitgaven aan dividenden en aan het kopen van hun eigen aandelen dan dat ze winst boekten. Dat betekent dat een Raad van Bestuur zich zou moeten afzetten tegen Wall Street en zijn korte termijn visies, en zou moeten werken aan het innovatieve karakter op lange termijn waarbij CEO’s langer kunnen aanblijven.
De hiërarchieën zoals we ze vandaag kennen, komen uit de eerste industriële revolutie en droegen bij tot een gestructureerde groei. Misschien gaan we mettertijd minder chiefs zien als rollen gaan vervagen en structuren gaan evolueren naar een weerspiegeling van de nieuwe revolutie, de nieuwe generaties, waar de statische hiërarchieën dynamischer worden. Structuren die minder strikt zijn, minder gefocust zijn op controle en rendement maar getuigen van behendigheid, een sterk netwerk en een goeie dynamiek zullen beantwoorden aan de wereld van vandaag, die van de ‘fast and furious’. De organisaties die overschrijdende projecten lopen hebben en met verschillende netwerken en thema’s bezig zijn, doorbreken de rigide structuren en slaan nieuwe bruggen.
3. Stel een aantrekkelijk doel voorop
Digitale transformatie op zich is niet goed genoeg als doelstelling. Je moet een inspirerende doelstelling vastleggen en onder woorden brengen waarom de verandering moet plaatsvinden. De reden moet uitdagend zijn zodat mensen voelen dat ze deel uitmaken van een groter doel. Laat het niet zijn omdat anderen het ook doen.
4. Denk als een klant
Denken als een klant is niet hetzelfde als denken aan de klant of diens beleving. Het werkt niet binnenstebuiten, maar buitenstebinnen. Je moet je in de plaats van de klant stellen en empathie tonen voor de klant die nu veel mondiger en beter op de hoogte is dan ooit tevoren. De klant heeft meer keuze en kan dankzij de beschikbare technologie en de inzage in om het even welk bedrijf veel sneller van mening veranderen. Toch kan je maar beter niet gaan zeggen dat je een obsessie hebt met klantenservice want niemand hoort dat graag. Het is een beangstigende gedachte.
Het is belangrijker een cultuur te creëren van beslissingen die gebaseerd zijn op gegevensinformatie. Beslissingen mogen niet gebaseerd zijn op ervaring of op wat je denkt dat de klant wil. Je beslissingen moeten geleid worden door inzagen in gegevens en prognoses. Dat zal wel een invloed hebben op hoe je tewerk gaat en hoe je georganiseerd bent. Ontwerp met de gebruiker in gedachten, want slechte klantenbelevingen worden niet vergeten en goede ervaringen maken goede vrienden. Zorg dat het vlot loopt en gevoed is met goede inzichten en gepersonaliseerde toetsen.
5. Inspireer met je aanpak en je authenticiteit
Het is goed authenticiteit te hebben op elk niveau en bij ieder individu in een organisatie. Inspireren met je aanpak kan betekenen dat je je mouwen moet opstropen en de transformatie moet aanvatten. Je moet digitale transformatie niet delegeren, het is geen standaard verandertactiek. Je moet het activeren door authentiek te zijn. Het is moeilijk voor mensen om die veranderingen door te voeren. Als je dus toont dat je het zelf ook niet onder de markt hebt, krijg je ze mee. Dat moet trouwens een aanvang kennen op het niveau van seniormanagement. Wat zou jouw persoonlijke authenticiteit in de transformatie kunnen zijn? Speel geen rolletje omdat het management het je vraagt; doe niet alsof, want dat vraagt veel energie. Doe het omdat je erin gelooft. Praat er niet om heen – wees authentiek in je handelen en ga ervoor.
6. Stimuleer een cultuur van snel falen en snel leren
Begin niet meer aan vijfjarenplannen die daarbovenop nog miljoenen euro's kosten. Als je fouten maakt, moet dat snel gebeuren en je moet er nog sneller uit leren. Falen is niet het tegengestelde van succes, falen is een deel van succes. We kunnen herbouwen en heruitvinden. Stimuleer een omgeving en een cultuur waar experimenteren de meest gewone zaak is. Leer succesvol falen. Dat is de cultuur die belichaamd wordt in het gezonde kwadrant van de Dualarity.
In een wereld van snelle veranderingen is de enige strategie die garant staat voor mislukken, die zonder risico’s. Fragment uit een interview van oktober 2011 aan de Y Combinator’s startup school in Palo Alto, Californië
7. Ga op in veldjournalistiek
Communiceer, communiceer, communiceer. Communiceer successen en mislukkingen. Zorg dat mensen zien waar je vooruitgang hebt geboekt of waar je het moeilijk mee had. Gun ze een kijk op je korte- en langetermijnresultaten en een vooruitblik op de dividenden die ze krijgen dankzij jouw harde werk van dat moment. Geef ze ook zicht op het einde van je tunnel. Ze moeten weten dat het geen peulschilletje is, communiceer dus maar heel duidelijk wat er voor hen in zit en waarom precies.
Durf te zeggen wat je denkt ook al horen mensen dat liever niet, maar doe het respectvol. Je coalitie van wilskracht werkt sowieso aanstekelijk. Mensen zullen je willen vervoegen. Geef aan dat je methode werkt en wees transparant over mislukkingen. Wacht geen heel jaar om het aan te kondigen en je succes te vieren. Transformaties kunnen kleine maar veelvuldige successen en mislukkingen geven. Communiceer dat alles rechtstreeks via je bond van de gemeenschappelijke wil en via goede storytelling waarover later meer.
8. Creëer een cultuur van openheid
Met een open mindset van groei en samenwerking gaat je innovatie opbloeien. Het is dat wat telt, ongeacht je beroep of leeftijd.
9. Hou de focus op je Noordster
We mogen onze Noordster nooit uit het oog verliezen. Indien we te veel energie steken in mensen die er niet in geloven, zullen zij die wel mee zijn verward achterblijven. Verward omdat ze minder aandacht krijgen en het gevoel hebben dat alles aan het vertragen is door de ongebalanceerde aandacht die de achterblijvers krijgen. Indien ze je na alle moeite nog steeds niet willen vervoegen, niet hun manier van denken willen veranderen of niet iets nieuws willen leren, dan moeten we ze vervangen door mensen dit wel willen.
Kuifje snack: vermijd het maren. Mensen die op alles reageren met een “Ja, maar” hebben een vastgeroeste manier van denken, doden elke vernieuwing, zuigen de energie en de actieve discussies uit het bedrijf. Marshall Goldsmith, auteur van Wat je tot hier heeft gebracht zal je niet tot daar brengen, suggereert dat we niet alleen op onze hoede moeten zijn voor de ‘maar-mensen’ doch ook onze eigen taal en communicatiestijl dienen te bewaken.
10. Transformeer jezelf zodat je anderen kan transformeren, leid jezelf zodat je anderen kan leiden
De wereld zal niet enkel verdeeld zijn tussen de sterken en de zwakken of de rijken en de armen, maar tussen diegenen die constant leren en open staan voor verandering en degenen die vastgeroest zijn met een gesloten manier van denken.
Sta open voor nieuwe dingen, creëer een cultuur van transformatie en ontdek de wereld buiten je eigen comfortzone. Exploreer de Dualarity.
Zin in meer? Je vindt mij op LinkedIn, Twitter, Facebook en natuurlijk hier op Bloovi. Ook mijn boek ‘The Dualarity’ of mijn nieuwsbrieven kunnen jou verder inspireren. Neem dus zeker een kijkje op mijn website!
