De automobielindustrie is een van de mooiste voorbeelden op vlak van disruptie. Traditionele wagenbouwers hebben weinig andere keuzes dan zich aan te passen aan een aantal trends die hun sector compleet aan het transformeren zijn. Een aantal van die trends – zoals de deeleconomie en exponentiële automatisering – hebben ook een grote impact op andere industrieën. Om die reden en naar aanleiding van nexxworks’ “Driving the Future - Automotive Tour” (15 – 20 Oktober), sprak ik over innovatie en deelplatforms met Shelby Clark, een pionier in “collaborative consumption” en de oprichter van Turo (het voormalige RelayRides).

Als je één advies zou kunnen geven aan grote bedrijven die ‘bedreigd’ worden door disruptie, wat zou dat zijn?

"Dat ze broodnodige veranderingen niet door hun bestaande business laten belemmeren. Gevestigde bedrijven grijpen steevast terug naar hun beschikbare tools, het bestaande team en de gewoonlijke methodologieën om zichzelf te transformeren. Maar dat is niet hoe je iets nieuw en uitzonderlijks zal creëren. Als je wil innoveren, heb je niet veel keus, buiten dan te beginnen met iets dat echt compleet nieuw is. Je moet beginnen van nul.

(bron: YouTube)

Wie zich bewust is van deze dynamiek - die verslaving aan ‘hoe het altijd was’ – heeft al een serieus voordeel op anderen. De volgende stap is dan uiteraard om te verwachten én accepteren dat er altijd risico’s zullen zijn en dat innovatieve ideeën in het begin altijd meer zullen kosten dan ze opbrengen. Experimenteren is de brandstof van ondernemerschap. Risico-aversie en teruggrijpen naar goed-geoliede processen zijn dat allerminst."

Disruptie moet je niet bestrijden. Omarm het. Versnel het.

Hoe kunnen ze afkicken van die verslaving aan ‘hoe het altijd geweest is’?

"Disruptie mogen ze gewoonweg niet bestrijden. Je moet maar kijken naar platenlabels en tv-netwerken om te zien dat dat een oorlog is die je niet kan winnen. Dit type extreme verandering moet je erkennen, omarmen en zelfs accelereren. Investeer net in die start-ups die je lijken te bedreigen. Als je een autobedrijf bent, accepteer dat je toekomst niet langer zal bestaan uit het verkopen van wagens maar investeer in alternatieve mobiliteit. Ford Smart Mobility is hier een prachtig voorbeeld van. Vorig jaar verwierf Ford Chariot, een on-demand ridesharing dienst, als onderdeel van dat nieuwe programma. En zowel General Motors als Daimler gingen een partnership aan met mijn my peer-to-peer autodeelbedrijf Turo. Dit zijn echt heel spannende tijden.

Jammer genoeg missen heel wat gevestigde waarden deze ene essentiële karakteristiek als het aankomt op risicokapitaal in start-ups: de essentie zit niet meer in welke bedrijven je investeert of in hoe je investeert, maar in hoe snel je reageert. Snelheid is echt cruciaal. Mijn eigen bedrijf werd bijvoorbeeld gecontacteerd door een grote Europese speler die geïnteresseerd was om in ons te investeren. Maar we moesten geduld hebben volgens hen. Hun management was nog een maandje op vakantie. En de raad van bestuur was in Frankrijk gevestigd, dus moesten we uiteraard altijd op hun go wachten. Toen ze uiteindelijk beslist hadden om te investeren, was het te laat en ging de deal niet door. VC-bedrijven begrijpen dat. Ze werken snel. Maar grote bedrijven die in start-ups investeren zijn daar behoorlijk ongevoelig voor."

Het gaat er niet meer om in welke bedrijven je investeren, maar wel hoe snel je reageert.

Wat kunnen grote bedrijven volgens jou leren van de deeleconomie?

"De meest disruptieve karakteristiek van deeleconomieplatforms is dat ze zaken die nog weinig gebruikt worden, opnieuw nuttig maken. Het is echt fantastisch hoe ze waarde uit het niets creëren: voor de verkopers, de gebruikers, de platforms en voor het milieu. Gevestigde bedrijven kunnen daar heel wat van leren: zet wat onderbenut wordt opnieuw ‘aan het werk’.

Een andere topkwaliteit van dergelijke ‘marktplaatsen’ is hoe sterk, snel en wendbaar ze zijn. Hun immense schaal, gecombineerd met hun reactiesnelheid, maakt hen heel erg doeltreffend. Grote bedrijven anderzijds, zijn vaak inefficiënt en traag in hun processen. Ze gebruiken hun omvang erg vaak als excuus: ze zijn zo langzaam omdat ze zo groot zijn. Maar als een immens deeleconomieplatform met miljoenen kopers en verkopers een manier gevonden heeft om snel en efficiënt te blijven - en dat aan een lage kost -, moet een groot bedrijf dat in principe ook kunnen. Het zal moed vergen, natuurlijk: ze zullen een deel van de ‘macht’ uit handen moeten geven aan hun community en zelf een stap opzij moeten zetten. En dat type ‘controleverlies’ voelt natuurlijk heel erg oncomfortabel aan voor grote bedrijven.

Wat is de toekomst van de automobielindustrie, volgens jou? Zal de deeleconomie daar een grote rol in spelen?

"Automobielbedrijven moeten realiseren dat hun toekomst niet meer ligt in de verkoop van wagens aan individuen. Gedeeld, zelfstanding en elektrisch vervoer worden de grootste trends. Dat zijn niet toevallig de belangrijkste thema’s van de nexxworks Automotive Tour. Ze zullen op hun krachtigste zijn als ze zullen convergeren. Het gaat dus niet om die éne toptrend die alles gaat veranderen - dat is heel zelden zo, ook in andere industrieën - maar over hoe de verschillende stromingen elkaar naar een hoger niveau zullen tillen als ze convergeren.

De concurrentie van autobouwers zijn niet langer alleen andere autobouwers. Het zijn ook drones, fietsen, autodeelsystemen.

Die drie trends overstijgen puur incrementele verbeteringen op vlak van design. Ze veranderen ook de competitie in die sector volledig. Die bestaat niet louter meer uit 'autobouwers' zoals zijzelf, maar komt uit verrassende plaatsen als fietsdelen, autodelen, Tesla, drones, Google of Apple. Het gaat niet meer om voertuigen, maar om het concept vervoer: ze moeten begrijpen dat mensen niet zozeer een auto willen als geraken van A naar B. En dat is net de reden waarom ze op de noden van de klant moeten focussen."

Clayton Christensen wist dat prachtig te verwoorden: klanten ‘huren’ een bedrijf om een job te klaren en het is aan die bedrijven om te begrijpen wat die job is. Veel traditionele organisaties functioneren echter vanuit hun eigen processen, mensen en manier van denken en verliezen onderweg vaak uit het oog wat die ‘job’ echt is. Dé manier om zichzelf te blijven heruitvinden, is zich die ene cruciale vraag te blijven stellen: 'welke job wil mijn klant (of misschien een andere klant) van mij gedaan krijgen?'