De wereld rondom ons verandert: artificiële intelligentie, Internet of Things, blockchain en netwerken veranderen de wereld radicaal. Of je het nu wilt of niet, die verandering is onvermijdelijk. Maar de acceptatie dat dat zo is, heeft nog een lange weg te gaan. In zijn nieuwe boek The Day After Tomorrow: How to survive in times of radical innovation legt Peter Hinssen kinderlijk eenvoudig de uitdaging uit waar we voor staan. Die uitdaging aangaan, is een ander paar mouwen. De essentie ligt niet zoals je van een technologist naturally high on change zou verwachten bij technologie, maar bij relevantie.
We zitten in een van de meetboxes van de Gentse Ghelamco Arena, de thuisbasis van nexxworks, het bedrijf dat Peter Hinssen samen met Rik Vera, Steven Van Belleghem, Annick Vandezande en Nancy Rademaker runt.
Ik vraag Peter wat het grote idee van zijn nieuwe boek The Day After Tomorrow is?
Peter: “ Het grote idee is eigenlijk heel eenvoudig: voor de meeste mensen is ‘een klein beetje veranderen van vandaag’ de standaardmethode om naar morgen te kijken. Ze extrapoleren wat ze weten en ze prutsen aan wat knopjes en denken dan: ‘dat zal morgen wel zijn’.
Ik zie honderden bedrijven op die manier naar het budget van volgend jaar kijken. Dat heeft heel goed gewerkt, maar nu de wereld sneller verandert dan ooit tevoren werkt dat niet meer. Wat je eigenlijk moet doen, is gaan nadenken over wat er net achter de horizon komt. Dat is die day after tomorrow.
Tussen mijn eerste en tweede startup heb ik een jaartje mogen logeren bij McKinsey. Dat is twintig jaar geleden en zij hadden het toen over ‘second horizon-denken’: niet kijken naar wat je vlak voor je ziet, maar proberen achter die horizon te kijken naar die tweede horizon. Proberen te begrijpen wat de grote krachten zijn. Als je dat begrijpt en terugrekent, dan kom je op een andere morgen uit. Dat is in een nutshell het idee van het boek.”
Er moet iets ergs gebeuren voor mensen iets doen
Peter: “Een prachtig voorbeeld: Amazon kocht Whole Foods Market en het was heel fascinerend om dan ineens te zien hoe die beurskoersen van Wallmart, Costco en Ahold met 10-15 procent in elkaar klapten.
Een digitale gigant koopt een elitaire supermarkt met maar 400 winkels en betaalt daar 13 miljard dollar voor. De beurs die reageert onmiddellijk door Amazon 3 procent meer waard te maken, wat meer is dan die 13 miljard die ze hebben uitgegeven.
En bij Wallmart, Costco en Ahold zijn miljarden gewoon in rook opgegaan. Die mensen hebben tot dan altijd naar morgen gekeken met wat ze vandaag weten. En ineens komt daar out of the blue één van de grootste techspelers in de wereld en die doet iets wat ze totaal voor het blok zet.
Kijk naar de beurswaarde van Tesla de voorbije weken: Tesla was groter dan General Motors, groter dan BMW. Dan denk ik: ‘wie zou Tesla nu kunnen kopen?’ Stel dat Tesla nu een automerk koopt met een enorme distributie- of productiecapaciteit en dat gebruikt om helemaal de flip te maken naar elektrische auto’s.
Waarschijnlijk zijn er in de boardrooms van Peugeot of Fiat mensen die daar nog niet eens over hebben nagedacht. Dan denk ik: ‘if you’re not prepared …’ Als je die scenario’s niet hebt doorgerekend en je hebt je daar mentaal niet op voorbereid, dan ben je een vogel voor de kat.
Ik ben ervan overtuigd dat iedereen op een gegeven moment dat bad in moet, maar de weerstand tegen verandering is zo groot binnen organisaties. Dat is natuurlijk angst. Het is veel veiliger om gewoon vanuit wat je kent te redeneren. Dat is je comfortzone. Het is veel risicovoller om na te denken over die day after tomorrow. Maar we komen meer en meer in een wereld waar je dat wel moet doen.
Jammer genoeg zie ik dat bijna nooit gebeuren. Er moet bijna iets ergs gebeuren voor mensen iets doen. Dat is eigenlijk bijzonder jammer, maar wel de realiteit.”
In het boek biedt Peter het ‘Today, Tomorrow and The Day After Tomorrow’-model aan.
Er naar gevraagd geven bedrijven aan dat ze 70% van hun tijd besteden aan Today, 20% aan Tomorrow en 10% aan The Day After Tomorrow. In werkelijkheid is dat volgens Hinssen 93-7-0. En dan is de Shit of Yesterday (SOY) zelfs nog niet meegenomen.
Volgens Peter is zijn model zo eenvoudig dat het zal bewijzen van praktisch nut te zijn. Het is zo gezond verstand dat hij ervan overtuigd is dat het blijft plakken.
Allemaal mooi, maar wat je anders moet gaan doen in en op weg naar de day after tomorrow is een ander paar mouwen.
Op zoek naar de rarest of beasts
Peter heeft het in zijn boek over grote organisaties, maar kleine organisaties lopen hier toch net zo goed tegenaan, stel ik.
Peter: “Dat is waar, maar ik geloof dat je dit in kleinere organisaties gewoon kunt doen. Het is veel makkelijker in een startup: je hebt geen legacy, je hebt geen shit of yesterday, je hebt eigenlijk niets dat je tegenhoudt om het te doen. Alleen de wil om het te doen.
Het is een mindset, een manier van denken en handelen die je gewoon in gang kunt zetten. Als een bedrijf van 10, 20 of 50 mensen dat niet kan, dan zijn ze echt wel helemaal fout bezig.
Het is veel moeilijker als je in een bedrijf van 100.000 werknemers zit. Waar er misschien 99.000 zeggen dat dat allemaal zo rap niet zal lopen. En er maar 1.000 zijn die zien dat dat hen ook kan overkomen en daar proactief iets aan willen doen.
Vechten tegen die 99.000 heeft geen nut. Maar die andere 999 proberen te vinden en daar iets constructiefs mee doen, daar geloof ik wel in. En hoe ouder ik word, hoe meer respect ik heb voor mensen die binnen een grote organisatie dat proberen te doen. Het zijn mensen die zich persoonlijk engageren en riskeren. Ik noem ze de rarest of beasts. Ik geloof dat ze er zijn en ik geloof dat het kan.
Want laat ons eerlijk zijn, als in een bedrijf van 100.000 man die 1.000 niet ergens proberen om het verschil te maken, dan is het game over voor die andere 99.000. Maar het is zeker niet de makkelijkste weg. Het is by far de moeilijkste weg.”
Wendbaarheid is key in de nieuwe tijd
Peter roept in de Day After Tomorrow vier grote vragen op en beantwoordt ze. Die komen samengevat neer op: blindheid voor nieuwe opportuniteiten, het omarmen, incorporeren en om zeep helpen van startups, de behoefte aan externe consultants en het terug wendbaar worden.
Die wendbaarheid is key en als wendbaarheid key is, dan is startup zijn de heilige graal. De kersverse Franse president Macron wil dat Frankrijk een natie wordt die denkt en beweegt als een startup. Ook bij bedrijven hoor je dat ‘be like a startup’. Terug wendbaar worden, werkt dat zo?
Peter: “Nee, dat is iets te eenvoudig, maar het klinkt wel goed hè. Ik vind het wel mooi dat Macron dit gebruikt, omdat het een sign of the times is. Macron is een jonge figuur, net als Trudeau in Canada en die jonge generatie wil nieuwe dingen doen. Dan spreken over de startupnation klinkt fantastisch, maar is heel moeilijk om te doen.
Op dit moment is er zelfs een heel groot risico dat we die startupcultuur overhypen. Ik zie in België heel veel startups die door de KBC’s de kans krijgen om te starten. Maar de failure rate in Silicon Valley is 95% en dat zal hier niet minder zijn. Ik vind het fantastisch dat al die jonge mensen in de Boerentoren startup spelen, maar de realiteit is dat er maar 5% zal zijn die echt het verschil gaat maken.
Het is te kinderlijk eenvoudig om te zeggen: ‘be like a startup en wees maar een beetje agile’. Wat ik wel zie, is dat wendbaarheid essentieel is om te kunnen veranderen.
Maar niet iedereen binnen een bedrijf moet ineens als een startup beginnen leven. Dat zou misschien zelfs levensgevaarlijk zijn voor grote bedrijven.
Bij Amazon werken ze op een heel aparte manier. Jeff Bezos gelooft niet in grote groepen die met nieuwe dingen bezig zijn, dat moeten kleine groepen zijn. Zijn filosofie is de ‘two pizza story’: zet twee pizza’s op tafel en als je daarmee een team kunt voeden, dan mogen ze aan nieuwe dingen werken. Als er meer mensen rond de tafel zitten, dan zijn we niet goed bezig. Briljant hè.
Maar je kunt ook niet zeggen: ‘Amazon, that’s the new method’. Iedereen gaat voor zichzelf moeten uitvinden hoe ze het moeten doen, wie er mee bezig is, en wat de beste route is om dat te realiseren. Maar wachten tot de definitieve Harvard Business Review-case en dat gaan implementeren: dat is volgens mij too late.”
Bureaucracy Mass Index
Peter: “Ik ben door dat boek beginnen grasduinen in, waarom wij bedrijven op deze manier organiseren. We werken nog altijd met systemen en structuren die niet aangepast zijn. We zitten op het einde van een lifecycle van het beheer van organisaties in een wereld die al volop in het nieuwe staat. Dat spanningsveld is gewoon bijzonder moeilijk te overbruggen, maar ik zal de hoop niet opgeven.”
Max Weber was ongelofelijk lyrisch over bureaucratie. Nu vinden we dat een vies woord. Honderd jaar geleden was bureaucratie de meest efficiënte manier om een organisatie te schalen. Het is uitgevonden om grote groepen ongeschoolde werkers te controleren.
Het grote verschil met vandaag is dat we nu heel veel slimme mensen hebben die breed opgeleid zijn en kritisch kunnen denken, maar die zitten nog altijd vast in een systeem waar dat eigenlijk niet mag. Bureaucratie werkt heel goed om grote groepen mensen te managen, terwijl nu individuele expressie heel belangrijk is. Dat is een recipe for frustration.
Mijn collega Gary Hamel aan de London Business School heeft het over het BMI van een organisatie: de Bureaucracy Mass Index. Hij stelt dat bureaucratie voor de meeste bedrijven het standard operating system is geworden. En volgens mij is dat de nummer-1-frustratie.”
Niet technologie, maar mindset
Peter: “Ik vind het bijzonder fascinerend om de bedrijven op te zoeken die daar iets aan durven te doen. En het mooie is dat een aantal van die startups ondertussen al heel groot zijn geworden.
Facebook en Google hebben tienduizenden medewerkers. Met honderd mensen is het makkelijk om heel flexibel te zijn, maar als je naar de 100.000 begint te gaan, dan heb je systemen nodig voor vakantieregeling, je hebt mensen die klagen over hun leasewagen … Alle klassieke miserie van een groot bedrijf beginnen zij nu ook te krijgen.
Ze proberen bijna angstvallig die wendbaarheid te behouden. Je ziet dat bij die schalers daarvoor de focus op cultuur ligt. Het gaat niet om technologie, maar om mindset.
Als ik dan kijk naar de traditionele bedrijven die er al een tijdje zijn, denk ik: ‘daar moet dat ook gebeuren’. Het komt nu aan op die totale verandering in mindset en het aanpakken van nieuwe organisatievormen.
De komende tien jaar gaat voor bedrijven een make or break zijn op het vlak van organisatie en cultuur. De grote challenge in de volgende jaren zal HR zijn: hoe krijg je die mentaliteit van agility in je organisatie?
Als je aan Facebook vraagt, wat doe je over drie jaar? They have no idea. Ze hebben maar zes maanden horizon en elke 6 maanden gaan ze nadenken waar ze over dertig jaar willen staan. En dan weten ze in welke richting ze de volgende zes maanden gaan lopen.
Natuurlijk hebben zij een luxepositie, omdat het geld eruit spuit en dat geeft hen de opportuniteit om dingen te doen. Maar zij denken niet na over waar ze qua businessmodel willen staan in de toekomst. Wel vooral over welke rol ze willen spelen en hoe relevant ze willen zijn. En als je relevant bent, the money will follow.”
Soul searching naar innerlijke relevantie
Het zijn dan ook niet voor niks twee sprekende citaten die de essentie van The Day After Tomorrow samenvatten. Apple’s ‘You are the difference between the world as it was and the better place it will become’.
En John Maynard Keynes’ ‘The biggest problem is not to let people accept new ideas, but to let them forget the old ones’. Is je voorbereiden op de day after tomorrow niet vooral een persoonlijk verhaal, een persoonlijke transformatie?
Peter: “Het onderliggende thema van The Day After Tomorrow is relevantie. Hoe ben je als bedrijf relevant in die veranderende wereld? Hoe kan je relevant zijn voor een klant? Hoe ben je als individu relevant? Hoe kan je voor jezelf rechtvaardigen dat wat je doet relevantie heeft.
We komen in een maatschappij waar je je moet afvragen: ‘wat voor nut heb ik? Wat is mijn relevantie? Wat doe ik nu dat echt het verschil maakt?’ Die soul searching naar je innerlijke relevantie zit diep verweven in het boek.
Ik zie daar heel veel mensen ook mee worstelen. Ik ben daar aan ontsnapt. Niet dat ik zelf niet nadenk over of wat ik doe relevant is. Ik kan dingen zeggen of doen, die mensen doen nadenken en zie mensen die geïnspireerd worden om iets op te starten of te veranderen.
Dat maakt mij blij en dan denk ik: ‘you know what, maybe I have some impact’. Maar er zijn een heleboel domeinen waar mij dat niet lukt en waar bij mij een brok frustratie overblijft: onderwijs, mijn stokpaardje, en de overheid in het algemeen.
Daar zit nog zo’n onontgonnen terrein waar we niet weten hoe we het moeten aanpakken. Waar het blijkbaar alleen maar moeilijker en moeilijker wordt. Het frustreert me dat ik geen idee heb wat ik daar zou kunnen doen to make the difference.”
Laat ons eerlijk zijn, met alle nieuwe technologieën die op ons afkomen, zouden we een overheid kunnen hebben waar misschien nog maximaal de helft van de mensen nodig zijn om te doen wat ze nu doen. Met een betere dienstverlening naar de burger toe.
Stel dat we vandaag een nieuw land zijn en we beginnen from scratch, dan zouden we niet een overheidssysteem in elkaar knutselen zoals we nu hebben. We zouden totaal anders kunnen gaan beginnen opbouwen. Die moed, de politieke moed om ook op dat vlak het day after tomorrow-denken te gaan doen … Ik kan alleen maar hopen dat we daar geraken.
Heb je het interview met Obama in de laatste twee weken van zijn administratie gelezen? Een heel open gesprek over artificiële intelligentie, machine learning, automatisatie, robotisering en het basisinkomen.
Wat je merkt: Obama is helemaal mee. Dat is eigenlijk een nerd. Maar is het bijzonder laf dat hij daar acht jaar met geen woord over rept en dan in de laatste twee weken zegt: ‘jongens, you’re screwed, but hey I am on my way out. Good luck’. Dan denk ik: ‘jammer, wat een lost opportunity om echt geschiedenis te schrijven’.
Je kan alleen hopen dat een generatie van Trudeaus en Macrons niet alleen de retoriek van een startup nation gebruiken, maar dat ook durven.”
Rol van natiestaat herdenken
Peter: “We zitten in een wereld waar netwerkorganisaties à la Uber, Google en Facebook een macht hebben, die veel groter is dan enige bedrijf ooit heeft gehad. Waarbij je begint na te denken wie er nu eigenlijk meer impact heeft op de wereld.
Een goede vriend van me werkt bij de Bill & Melinda Gates Foundation. Hij heeft van Bill Gates de opdracht gekregen anderhalf miljard mensen uit de armoede te halen. Er is geen land dat dat gaat doen. Het is niet de United Nations dat dat gaat doen. Het is de Bill & Melinda Gates foundation die dat doet. Hoe gaan we daar mee om als maatschappij?
We zijn op het einde van het concept van naties als building blocks van de samenleving. Dat is aan het overgaan naar corporates. Het herdenken van de rol van natiestaten wordt een van de grote uitdagingen van de 21ste eeuw.
Ik vind dat je daar als politicus ook day after tomorrow-oefeningen moet durven doen. Ik kan niet meer luisteren naar het ongelooflijke geneuzel van het today-denken van politici.
Ik ben ervan overtuigd dat 70% van de politici veel van de dingen in mijn boek niet beseffen of daar helemaal niet mee bezig zijn. 30% wel, maar die hebben volgens mij te weinig guts om daar eens een serieuze discussie over te voeren.
Het basisinkomen, de rol van artificial intelligence en automatisatie … We zitten in een kennismaatschappij, maar als kennis geautomatiseerd wordt, wat gaan al die mensen bij de banken en sociale secretariaten dan doen?
Laat ons daar eens een discussie over hebben: hoe gaan wij als Vlaanderen of als België over 20 jaar nog in balans zijn, met al die veranderingen die op ons afkomen?
Laat ons nu eens gewoon met een aantal clevere economen of politici een keer rond de tafel gaan zitten en proberen een model te vinden. En dan terugrekenen welk overheidsbudget we volgend jaar nodig hebben. Misschien is dat iets waar ik als pay forward of giving back mijn effort of mijn tijd wel in wil steken.
Maar alleen als er een kans is dat het serieus genomen wordt. Daar heb je enkele politici bij nodig die durven en die ook wel capabel zijn om iets in gang te zetten. Iemand als Alexander De Croo. Dat is een hele clevere kerel. Iemand die ook helemaal mee is met dit verhaal, maar die eigenlijk vandaag te weinig impact heeft. Die te weinig mensen, middelen en budget heeft om echt iets in gang te zetten.
Ik denk dat er toch een generatie van jonge politici moet zijn die niet gewoon wil blijven verder doen zoals we het nu doen. Want het constant alert zijn voor veranderingen zal belangrijker en belangrijker worden.”
The Day After Tomorrow: How to survive in times of radical innovation wordt uitgegeven door Lannoo. In september volgt de Nederlandstalige versie van het boek. Download hier een sneak peek.
