Waarom het beeld dat freelancers minder gemotiveerd zijn dan vast personeel niet strookt met de realiteit

Werken met tijdelijke werkkrachten, freelancers voorop, is wereldwijd in opmars. In België is de evolutie minder uitgesproken en blijven freelancers in de minderheid. Toch werken ook in ons land al 2 op 3 bedrijven met freelancers en wordt er algemeen van uitgegaan dat het fenomeen hier - weliswaar met enige vertraging - eveneens een hoge vlucht zal nemen.

Moeilijke zoektocht

Als HR manager heb ik geworsteld met dit fenomeen. In onze rapportering was het erg moeilijk een correct zicht te krijgen op alle freelancers. Alleen al de definitie was moeilijk, want wat doe je met een jurist die je af en toe om advies vraagt of met een activiteit die je outsourcet? Als de buikriem moest worden aangespannen en we minder mensen konden aanwerven, zagen we een fenomeen van communicerende vaten waarbij het aantal externen plots steeg, wat uiteraard niet de bedoeling was.

Externen werden ‘aangekocht’ door de aankoopdienst via een strak proces waarna de tussenpartners die vaak ook vast personeel kunnen leveren hun beklag deden bij de cel rerkrutering omdat ze de menselijke touch daarin misten.

Als we op zoek gingen naar een vlakkere organisatie waarbij ik de ratio tussen een manager en zijn medewerkers berekende, werd die ratio kritisch ontvangen omdat ze enkel rekening hield met vaste medewerkers en niet met het aantal externen.

Om nog niet te spreken van de gevoelige discussies over wie wel en wie niet op teambuildings en nieuwjaarsfeestjes voor het personeel mocht uitgenodigd worden. Bij deze nogmaals mijn oprechte excuses aan elke welwillende freelancer die alle collega’s zag vertrekken voor een etentje met de baas, maar zelf niet was uitgenodigd en als enige achterbleef in een lege open space.

Minder gemotiveerd dan vast personeel?

Ondertussen ben ik zelf als freelancer aan de slag en het is erg leerrijk om ook de andere kant van de zaak te ervaren. Ik vond het opvallend van verschillende bedrijven - vooral dan in een IT-omgeving – te horen dat ze met minder freelancers willen werken omdat die toch minder gemotiveerd zijn dan vast personeel. Omdat het helemaal niet strookt met wat ik persoonlijk mocht ervaren. En dat is zelfs wetenschappelijk te verklaren, bijvoorbeeld door er het ABC van intrinsieke motivatie bij te halen, gebaseerd op de (gevalideerde) Self Determination Theory van Deci en Ryan. Als freelancer wordt elk element van dat ABC bij mij duidelijk bespeeld.

A staat voor autonomie

Dat is helder. Ik werk dan wel in een structuur die net dezelfde is als vaste werknemers, toch is alles net een beetje anders. De verhouding is die van een leverancier naar een klant en niet van een ondergeschikte naar een hiërarchische overste. Ik spreek gewoon af welke resultaten moeten geleverd worden en werkt daar zelfstandig naartoe. Ik heb meer het gevoel zelf aan het roer te staan en dat drijft mij vooruit.

B staat voor belonging

Dat is misschien wat moeilijker. Je zou het gevoel kunnen hebben dat je er niet echt helemaal bij hoort. Maar ik heb tot nu toe telkens het geluk gehad warm verwelkomd te worden door leuke collega’s. Ik kon hulp vragen waar nodig. Ik werd wél uitgenodigd op de bedrijfsfeestjes. Ik keek allicht met iets meer afstand naar evoluties binnen de organisatie omdat die mij niet rechtstreeks raakten. Maar dat maakt dan ook weer dat ik doorheen transformaties rustig blijf en geen energie verlies met zorgen over mijn toekomst. En ik leer zoveel nieuwe leuke mensen kennen.

C staat voor competentie

Het is een heerlijk gevoel mijn ervaring en kennis te kunnen delen en te zien dat die ook toepasbaar is in een heel andere context dan waar ik oorspronkelijk ben gegroeid. En ik heb erg veel bijgeleerd. Dat moet wel als je in een totaal nieuwe context wordt geworpen en daar meteen operationeel moet zijn.

Mogelijke risico's

Volgens mij hoeven bedrijven zich dus geen zorgen te maken over motivatie van hun freelancers. Maar er zijn wel een paar andere risico’s. Ten eerste juridische. De grens met schijnzelfstandigheid is soms vaag. Als een freelancer gewoon meedraait in een bedrijf kan dat al snel lijken op een gezagsrelatie en dat zou aanleiding kunnen geven tot boetes en rechtszaken.

Daarnaast wordt een freelancer door de buitenwereld net zo goed als het gezicht van het bedrijf gezien als een interne werknemer, terwijl hij vaak niet op dezelfde manier wordt geïntroduceerd in de bedrijfscultuur of opgeleid in de manier van werken. Een gevolg kan zijn dat die freelancer dan ook niet volledig functioneert zoals je als bedrijf wil.

Daarnaast zijn er ook maatschappelijke uitdagingen. Wie werkt met een zelfstandig statuut geniet natuurlijk minder sociale bescherming. We moeten de vraag stellen of dat is wat we willen. Want als het ooit misloopt, wil je vanzelfsprekend niet in financiële moeilijkheden belanden. Allicht zijn er oplossingen die flexibiliteit en zelfsturing kunnen combineren met sociale bescherming.

Nieuwe uitdaging voor een HRM 4.0

Maar zoals gezegd, freelancers are here to stay. We zitten volop in de vierde Industriële Revolutie waarvan we de gevolgen nog moeilijk kunnen overzien. Het is duidelijk dat bedrijven flexibiliteit en expertise nodig hebben om in te spelen op snel veranderende markt en technologie. En daar passen freelancers wonderwel in. Ze werken op een vrije manier en doen wat ze graag en goed doen zonder zich te beperkten tot één bedrijf. In meer precaire jobs kan een bedrijf gemakkelijker het risico nemen iemand aan het werk te zetten die niet door de zware firewall van een formeel selectieproces zou geraken.

En dat brengt ons bij een nieuwe uitdaging voor een HRM 4.0 die bedrijven kan helpen te bloeien in deze boeiende tijden. We moeten nadenken over total talent management waarbij we een HR-aanpak niet langer beperken tot traditionele bediendencontracten maar uitbreiden naar iedereen die voor onze organisatie werkt, maar met oog voor de specifieke relatie die je met een freelancer hebt.

In je workforce planning geef je weer waar je de verhouding tussen traditionele bediendecontracten en tijdelijke werkkrachten legt en welke competenties je in de kern van je internen houdt en welke je flexibeler aantrekt, bijvoorbeeld via freelancers.

Talent acquisitie gaat na via welke kanalen je freelancers best aantrekt: werk je via tussenpartners, on-line platforms die hun opgang maken of bouw je een eigen netwerk van freelancers op die misschien af en toe terugkomen voor nieuwe opdrachten?

Op vlak van verloning zorg je voor een benchmark van dag- of uurtarieven voor verschillende types rollen. Zo zorg je dat je een competitief aanbod kan bieden en dat de zaken intern coherent en eerlijk blijven.

Je zorgt voor een goed onthaal, ook van je freelancers. Misschien kunnen freelancers gebruik maken van de opleidingen die je aanbiedt in je bedrijf, bijvoorbeeld mits betaling en zonder dat ze die dag kunnen factureren. Je bepaalt wie voor welke events wordt uitgenodigd en ook of daarvoor kan gefactureerd worden of niet.

Je houdt geen formele evaluatiegesprekken met freelancers want dat zit je dicht bij een gezagsrelatie, maar misschien kan je wel regelmatig de voortgang van hun opdracht bekijken zoals je met een externe leverancier doet. Ook een loopbaangesprek kan nuttig zijn maar zal dan eerder de vorm hebben van bepalen wat voor opdracht de freelancer verder nog wil doen bij jouw bedrijf.

De essentie van total talent management is dat freelancers, net als alle andere ‘human resources’ ook mensen zijn met behoeften, ambities, talenten en leerpunten. Een andere formele samenwerking hoeft geen drempel te zijn om te zorgen voor verbinding. Daar worden de organisatie én de freelancer alleen maar beter van. Met dat uitgangspunt kunnen we werken aan professionele, gestructureerde, handige HR-tools en processen zodat we niet alleen een mooie employee experience maar ook een aantrekkelijke freelance experience kunnen aanbieden.