De tweede coronagolf bewijst dat het nieuwe werken geen eendagsvlieg is

Waar we allemaal voor vreesden, is jammer genoeg realiteit geworden: de uitbraak van COVID-19 is in een tweede golf terechtgekomen. Sommige bedrijven waren zich al volop aan het focussen op een terugkeer naar de werkvloer, maar recent adviseerde de Veiligheidsraad alweer heel sterk om telewerk als norm te behouden. Voor die organisaties is de tweede golf misschien een soort wake-upcall. We mogen in geen geval denken dat het straks weer business as usual zal zijn, want dat wordt het niet meer.

De eerste lockdown heeft bij veel bedrijven en medewerkers een zware schok veroorzaakt, en de naweeën ervan zullen zich nog geruime tijd laten voelen. Plots moesten we massaal op thuiswerk overschakelen en hadden we enkel nog digitaal contact met de collega’s.

Het is eigenlijk wel beste opmerkelijk dat die overgang op veel plaatsen toch nog zo moeizaam verliep. De technologie om op afstand te werken, was immers al aanwezig en ook bij medewerkers zelf was er een voedingsbodem om met structureel thuiswerk voor een beter evenwicht tussen werk en privé te zorgen. Dat blijkt bijvoorbeeld al een tijdje uit de resultaten van de welzijnspijler van Attentia. Zeker bij jongeren vormde dit een belangrijk argument.

Verandering omarmen

Nog opmerkelijker is het feit dat we zien hoe een meerderheid van de bedrijven liefst zo snel mogelijk naar de oude situatie wilde terugkeren en dat thuiswerk van die strategie geen onderdeel uitmaakte. Natuurlijk is thuiswerk door de aard van het werk niet altijd even vanzelfsprekend, maar vaak spelen er andere factoren. De vrees voor de psychosociale belasting bij werknemers bijvoorbeeld, maar soms ook de noodzaak om te kunnen zien wat medewerkers aan het doen zijn. Eigenlijk maakt het toch weinig verschil hoe mensen werken als ze de output genereren die de werkgever verwacht. Kenniswerkers blijken thuis zelfs vaak nog iets productiever te zijn.

We weten niet hoe lang het virus ons leven nog zal teisteren, maar ook op langere termijn is het verkeerd te denken dat we de gevolgen van de voorbije maanden zomaar kunnen uitwissen. Bedrijven moeten zich nú voorbereiden op eventuele nieuwe golven en op een toekomst waarin telewerk heel normaal zal worden. Alleen zo zullen ze veerkrachtig genoeg zijn om verandering te omarmen en continuïteit te verzekeren. Het enige wat we echt zeker weten is dat het niet opnieuw business as usual zal worden.

Structureel thuiswerk

In alle beslissingen moeten de medewerkers een centrale plaats krijgen. Het is altijd beter als zo’n beweging bottom-up verloopt en niet omgekeerd. Wie medewerkers straks terug op kantoor hoopt te ontvangen, moet hierover goed communiceren zodat ze het gevoel krijgen dat ze veilig kunnen terugkeren. Maar besef ook dat de werkomgeving niet altijd hun grootste bezorgdheid zal zijn. Heel wat mensen proberen uit angst voor besmetting bijvoorbeeld het openbaar vervoer te vermijden.

Daarnaast zullen veel mensen het wellicht niet zien zitten om opnieuw elke dag naar het werk te komen. Vroeger gingen we met z’n allen zonder nadenken dag na dag urenlang in de file staan, maar nu hebben we gezien dat het ook anders kan en dat we zelfs heel wat tijd kunnen winnen.

Dat wil uiteraard niet zeggen dat fulltime thuiswerk een goed idee zou zijn. Veel medewerkers hebben de voorbije maanden ook de psychosociale belasting van de situatie ervaren. Bedrijven moeten in de eerste plaats hun doelstellingen herdefiniëren en nagaan in hoeverre mensen fysiek aanwezig moeten zijn. Structureel thuiswerk zal ook in de wereld na COVID-19 belangrijk blijven.

Naar een hybride model

We gaan daarom best zo snel mogelijk naar een hybride model, waarbij medewerkers thuiswerk en werken op kantoor kunnen combineren. Werkgevers moeten hun personeel hierin zoveel mogelijk inspraak geven. Zo zal telewerk op bepaalde dagen gemakkelijker zijn, terwijl sommige medewerkers bijvoorbeeld liever naar kantoor komen wanneer ze thuis niet in stilte kunnen werken. Er is in elk geval een beleid nodig. Zeker nu nog moeten we vermijden dat iedereen tegelijk aanwezig zou zijn.

Voor werkgevers is dit ook een uitgelezen kans om de kantoorruimte te herschikken. Er zullen minder zitplaatsen nodig zijn en die ruimte kunnen ze benutten om andere activiteiten te stimuleren. Wie naar kantoor komt, zal immers optimaal van het sociale contact willen profiteren.

Richt bijvoorbeeld ruimtes in voor brainstormsessies. Zorg voor een aangename plaats waar collega’s samen kunnen lunchen. Bedrijven die dit slim aanpakken, kunnen op die manier zelfs een aardig centje besparen. Denk ook aan andere factoren die veranderen bij structureel thuiswerk, zoals de verloning en de beloningen voor medewerkers, de impact op het wagenpark,...

Remote leadership

Ook als medewerkers van thuis werken, blijven enkele factoren essentieel voor het succes van een onderneming: gezondheid, welzijn, motivatie, vitaliteit,… Werkgevers en teamleiders moeten altijd de vinger aan de pols kunnen houden en dat is niet gemakkelijk wanneer je medewerkers minder vaak of niet meer op kantoor ziet. Videomeetings zijn dan de beste momenten om aan de hand van non-verbale signalen te checken of iemand goed in z’n vel zit of met stress te kampen heeft. In dat laatste geval loont het om de persoon daar in een privégesprek over aan te spreken.

Deze nieuwe vorm van ‘remote leadership’ vraagt om extra aandacht voor welbepaalde skills: geduld, empathie, het opmerken van non-verbale signalen,… Daarnaast is ook duidelijke communicatie essentieel: heldere boodschappen die vaak genoeg herhaald worden zodat medewerkers begrijpen welke output van hen verwacht wordt.

We hebben tijdens de eerste coronagolf al gezien dat de overgang naar telewerk veel minder moeizaam verliep in teams en bedrijven waarin iedereen z’n rol en verantwoordelijkheden kent, waarin iedereen zich veilig voelt en sterk leiderschap aanwezig is. Om die vaardigheden te kweken, moeten bedrijven bijscholing aanbieden.

Daarnaast moeten medewerkers ook over materiaal beschikken om op een gezonde manier te kunnen werken. Sommige bedrijven hebben hier in de eerste golf al voor gezorgd, maar meer structureel thuiswerk vraagt van de werkgever in elk geval een inspanning om de thuiswerkplek van medewerkers te helpen inrichten. Denk maar aan een toetsenbord en een deftige bureaustoel om over de ergonomische factoren te waken. Dat zijn allemaal onvoorziene investeringen, maar bedenk dat iedere euro zich volgens wetenschappelijk onderzoek over preventieve maatregelen drievoudig zal terugverdienen in vermeden ziektedagen.

Herstructurering

Er zijn uiteraard ook organisaties waarbij het water intussen aan de lippen staat en die helemaal geen ruimte hebben om te investeren in nieuwe kantoorruimte, bijscholing of materiaal voor medewerkers. Maar ook in die gevallen is het belangrijk om aan de toekomst te denken en continuïteit op lange termijn te garanderen. Werkgevers kunnen dan met medewerkers bijvoorbeeld spreken over flexibele verloning of proberen om hun personeelsbestand te optimaliseren.

(Collectief) ontslag is altijd de laatste reddingsboei, maar wacht hier ook niet mee tot het te laat is en faillissement onvermijdelijk wordt. In elk geval is het na een herstructurering eveneens belangrijk om de achtergebleven medewerkers in het proces te betrekken en ervoor te zorgen dat ze hun enthousiasme en motivatie terugvinden.

We hopen allemaal dat COVID-19 snel zal verdwijnen en we ons opnieuw op andere zaken kunnen focussen. Maar de naweeën zullen zich ongetwijfeld nog lang laten voelen en de oude situatie zal zeker niet meer terugkeren. Dat hoeft ons echter niet af te schrikken. “Never waste a good crisis”, zei Winston Churchill ooit. Werkgevers moeten deze moeilijke periode als een opportuniteit zien om zich op de toekomst voor te bereiden. Zo zullen ze bij een nieuwe klap of verandering veerkrachtiger zijn om zich aan te passen.

(Met dank aan Edelhart Kempeneers, medisch directeur bij Attentia)