Het afgelopen decennium werd het ‘Freemium’ model enorm populair door grote techbedrijven als Spotify en LinkedIn. De basisversie krijg je gratis, voor een premium versie betaal je een vast maandelijks bedrag. Simpel en effectief. Je trekt klanten aan omwille van het ‘gratis’ aanbod. En je probeert hen op die manier te overtuigen van de waarde van je product. Na verloop van tijd hoop je dat zoveel mogelijk gebruikers willen betalen voor een uitgebreidere versie van dat product. Deel 1 uit onze reeks ‘Business Models Uitgelegd’.
Het gratis-effect
Voor veel tech start-ups – zowel in B2C als B2B – is ‘Freemium’ een aantrekkelijk business model gebleken. De kost om een potentiële klant te werven is laag want de drempel om in te stappen is quasi onbestaande gezien het ‘gratis’ effect. Er hoeft dan ook beduidend minder uitgegeven te worden aan dure advertenties of aan het uitbouwen van een traditioneel sales team.
Eén van de sleutels om een ‘Freemium’ model structureel winstgevend te maken, ligt in het converteren van voldoende gratis gebruikers naar betalende klanten. De conversieratio, het percentage betalende gebruikers op het totaal aantal gebruikers, zegt hierbij evenwel niet alles. Spotify slaagt erin om 45% van haar gebruikers te laten betalen voor hun premium aanbod. Bij Dropbox is dit percentage amper 3%. Echter is Dropbox – met 97% gratis gebruikers – momenteel winstgevend, terwijl Spotify verlies maakt.
Onderliggende kostenstructuur
Het succes van ‘Freemium’ schuilt dan ook voor een groot stuk in de onderliggende kostenstructuur. Kan men de kosten van het bedienen van de gratis gebruikers beheersbaar houden? In het geval van Spotify is dit lastig omdat ze telkens royalties moeten betalen per gestreamd nummer, ook voor de niet-betalende gebruikers. Ze kunnen dit slechts deels compenseren met de advertentie-inkomsten in het gratis model. Dropbox zit in een comfortabelere positie want hun kosten – gerelateerd aan opslagcapaciteit – stijgen amper per extra gebruiker.
Het succes van ‘Freemium’ schuilt voor een groot stuk in de onderliggende kostenstructuur. Kan men de kosten van het bedienen van de gratis gebruikers beheersbaar houden?
Er bestaat dus geen optimale conversieratio bij ‘Freemium’. Het hangt in grote mate af van het onderliggende business model en van de grootte van de markt. Hoe kleiner de groep van potentiële gebruikers, hoe hoger het percentage betalende klanten moet zijn om te kunnen overleven.
Waar eindigt het gratis-verhaal?
De moeilijkste vraag bestaat echter in het bepalen waar men de ‘gratis’ lat legt. Vraag dat maar aan Strava. De app voor het bijhouden en delen van sportprestaties hield lang vol aan een zeer breed gratis aanbod. Omdat de conversieratio te laag lag, werden recent veel features achter de betaalmuur gezet in de hoop dat verknochte gebruikers echt ‘klant’ zouden worden. Enkel zo zou Strava structureel winstgevend kunnen worden.
Dit lijkt een logische stap. Maar men krijgt helaas ook te maken de wet van de communicerende vaten. Hoe meer features je betalend maakt, hoe minder er overblijft om nieuwe gebruikers aan te trekken én om ze aan te zetten je product te blijven gebruiken. Wie zal er Strava installeren als er amper nog functies zijn voor niet-betalende gebruikers? Of wie zal de Spotify-app installeren als de kosteloze versie slechts 100 nummers bevat?
Revolte bij gebruikers vermijden
En er speelt ook een psychologisch effect. Niemand betaalt graag voor wat men voordien nog gratis kreeg. Een revolte bij de bestaande gebruikersbasis is het laatste wat ‘Freemium’ bedrijven willen. Daarnaast is er de afgelopen jaren een opbod aan abonnementsformules ontstaan. Op een gegeven moment hebben zowel consumenten als bedrijven het gevoel dat ze reeds genoeg maandelijks terugkerende betalingen moeten doen.
Het goed begrijpen van de noden van je gebruikers is dus cruciaal om te kunnen overleven met een ‘Freemium’-model. Wat zijn de essentiële elementen van ons product waarvoor er betalingsbereidheid is? En wat zijn louter ‘nice-to-have’ functies? De sleutel tot succes ligt in de balans vinden tussen een aantrekkelijk kosteloos aanbod en het uitbouwen van een merkbaar betere versie waarvoor voldoende klanten willen blijven betalen. Simpel op papier, maar moeilijk in de praktijk.
In deze reeks verscheen ook:
- Het Scarcity businessmodel
- Het Razor and Blade businessmodel
- Het Community businessmodel
- Het Subscription businessmodel
