“Ik vrees dat deze crisis de innovatiesnelheid zal vertragen, omdat massaal thuiswerken het teamaspect onderuithaalt dat voor innovatie zo cruciaal is”

Innovatie als motor van je onderneming? Klinkt goed, maar als niet de hele organisatie mee in dat verhaal stapt, zal die motor snel gaan sputteren. Pieter Daelman, founding partner van innovatiebureau Bedenk, schreef daarom het boek ‘Van tanker naar speedboot: Maak van je medewerkers de motor van innovatie’. Daarin pleit hij voor een participatieve innovatiecultuur. “De weerstand tegen verandering is nog zoveel groter wanneer die van bovenaf - of erger nog: van buitenaf - wordt opgelegd. Je moet een cultuur creëren waarin mensen willen innoveren en daar dagelijks mee bezig zijn, vanuit een intrinsieke motivatie.”

Voor de kiem van het boek moeten we zo’n zeven jaar terug, toen Pieter Daelman volop trainingen gaf rond business creativity en brainstorming. De vaststelling was dat die korte interventies vooral een ad hoc-impact hadden: het effect was niet blijvend.

Samen met enkele wetenschappers (oa. van de UGent) en experten begon Daelman daarom een model te ontwikkelen waarin alle wetenschappelijke kennis rond innovatiecultuur wereldwijd zou worden samengebracht – een project dat zo’n drie jaar in beslag nam. Daar werd vervolgens met Cromax een behapbaar framework met 9 bouwstenen rond ontworpen, waar managers mee aan de slag konden. En waarmee ze structuur kunnen aanbrengen in de fuzzy front-end van innovatie, waar de ideeën ontstaan.

Wendbaarheid dankzij participatieve innovatie

“Om dat framework bekend te maken en de lezers de nodige tools aan te reiken, is een boek natuurlijk ideaal”, merkt de auteur op. “Het schrijven ervan heeft finaal nog zo’n vier jaar in beslag genomen want zoals dat gaat, komt er altijd wel iets anders tussen”, lacht hij.

Doelgroep zijn de zogenaamde ‘tankers’ waar in de titel naar verwezen wordt: middelgrote en grote organisaties die het door hun schaal en structuur moeilijk hebben met wendbaarheid. “En de sleutel tot die wendbaarheid is participatieve innovatie, die van binnenuit komt en medewerker-gedreven is”, aldus Daelman. “Uiteraard is dit niet de enige manier om te innoveren – een acquisitie kan even valabel zijn, net als R&D, of een structurele samenwerking met innovatieve start-ups – maar er moet een evenwichtige mix zijn.”

“En wat wij vaststellen, is dat er veel te weinig gebruik wordt gemaakt van het interne human capital: de kennis van de eigen mensen. Uiteraard is het niet evident om in een bedrijf van pakweg 10.000 medewerkers iedereen mee te krijgen, maar dat maakt het niet minder nodig.”

“Bovendien heeft onderzoek aangetoond dat bedrijven die sterk inzetten op zo’n participatieve innovatiecultuur, daar ook aan verdienen. Net zoals ze geld kunnen verliezen door een externe consultant aan te werven om een innovatieproject te installeren, dat vervolgens door jan en alleman wordt tegengewerkt omdat het niet door de ganse organisatie gedragen wordt.”

Weerstand tegen verandering

Maar de algemene perceptie is toch dat medewerkers niet van verandering houden: hoe krijg je hen dan mee in dat innovatietraject? “De weerstand tegenover change is inderdaad doorgaans groot”, erkent Pieter Daelman. “En zeker in België, waar we van nature een grotere weerstand tegenover nieuwe ervaringen lijken te hebben – dat is zelfs wetenschappelijk aangetoond. Maar die weerstand zal nog groter zijn als die verandering van bovenaf wordt opgelegd, of erger nog: van buitenaf.”

“Wanneer je echter je eigen mensen aan het stuur zet en ze de kans geeft samen na te denken over de uitdagingen in de organisatie, creëer je als vanzelf een draagvlak. Omdat het proces plaatsvindt tussen peers. Daarmee wil ik meteen ook een driedubbel misverstand ontkrachten: ten eerste denken veel managers bij participatieve innovatie nog in het cliché van die ene medewerker die aan zijn bureau een geniaal idee heeft en ‘eureka!’ roept. Maar door individueel te werken, kan je geen structuur in je innovatiecultuur aanbrengen – dat kan alleen op teamniveau, door knowhow samen te brengen.”

De onvatbare fuzzy front-end

“Innovatiecultuur is dus geen individueel gegeven. Maar het is ook niet iets – en dat is het tweede misverstand – dat spontaan komt. Geniale ideeën komen in de managementliteratuur blijkbaar altijd vanzelf, maar dat is een grote fabel: wanneer je innovatie professioneel wil aanpakken, zal je het moeten structureren via een proces. Brainstorm, design thinking, innovatie bootcamp,… De vorm maakt niet zoveel uit, maar het moét wel een onderbouwd proces zijn, zodat de gedachtestroom van het team ondersteund en vormgegeven kan worden. Kortom, innoveren is niet zomaar wat op bean bags zitten en post its plakken.”

“Dat brengt me bij het derde misverstand: dat die fuzzy front-end van innovatie heel moeilijk te managen zou zijn. Dat kan wél efficiënt, zij het op een heel andere manier dan in de operationele werkelijkheid. Dat betekent ook dat managers nieuwe vaardigheden en reflexen zullen moeten aanleren. Die skillset wordt echter heel weinig aangereikt, net omdat men ervan uitgaat dat die fuzzy front-end onvatbaar is.”

Daelman citeert in zijn boek professor Ken Robinson: “The role of a leader is not to come up with all the great ideas. The role of a leader is to create an environment in which great ideas can happen.”

Dat klinkt als een nooit eindigend proces en dat is het volgens de auteur ook: “Het is een maturiteitsmodel, je kan er in blijven groeien. Als je pas met innovatie begint, kan je dus heel snel meters maken. Maar ook als je er als bedrijf al jarenlang mee bezig bent, kan je blijven groeien, bijschaven, de puntjes op de i zetten. Achteroverleunen is in elk geval het slechtste wat je kan doen, want dat doen je concurrenten ook niet. Je moet een cultuur creëren waarin mensen willen innoveren en daar dagelijks mee bezig zijn, vanuit een intrinsieke motivatie.”

Stilstand is essentieel

In haar voorwoord waarschuwt Katleen De Stobbeleir, die Associate Professor aan Vlerick Business School is, voor een mogelijke valkuil in de titel: de term ‘speedboot’ kan doen vermoeden dat het altijd maar vooruit moet, zonder omkijken. Terwijl er volgens haar ook ruimte voor dobberen en reflectie moet zijn. De auteur geeft haar volmondig gelijk.

“De titel van een boek is natuurlijk gebaat bij krachtige beeldspraak. Maar het is een feit dat je niet alleen maar volle kracht vooruit kan gaan. Eén van de belangrijkste aspecten van een goede innovatiecultuur is stilstand, om naar een stand van zaken en doelstellingen te kunnen kijken. Ik geef toe dat dit voor bedrijven in de ratrace niet zo evident is – hoewel Google met zijn 80/20-regel bewijst dat het wel degelijk kan – maar je moet een manier vinden om in en met je eigen organisatie te reflecteren op een manier die bij je DNA past.”

De crisis als facilitator?

Vandaag kunnen we in gesprekken rond innovatie niet om COVID-19 heen, en de impact die het virus op bedrijfsvoering heeft. Denkt de auteur dat er hier een opportuniteit ligt om meer op innovatie in te zetten? Of vermoedt hij net het omgekeerde?

“Ik vrees toch dat de huidige crisis de innovatiesnelheid eerder zal vertragen, omdat het massale thuiswerken het teamaspect onderuithaalt – werken op afstand is nefast voor innovatie in de organisatie, omdat het de kwaliteit van de communicatie naar beneden haalt. Om nog te zwijgen van de angstreflex bij veel bedrijven: de neiging om terug te plooien op zichzelf en daarna te lang wachten om met de relance te beginnen.”

“Dus ik houd een beetje mijn hart vast. Anderzijds kan zo’n crisis ook een sense of urgency creëren: de ervaring leert me dat veel bedrijven pas innoveren wanneer alle andere opties uitgeput zijn. Wel, nu zijn er geen andere opties meer. Maar ik hoop toch dat we niet telkens zo’n crisis zullen nodig hebben om sprongen voorwaarts te maken.”