Waarom het zo belangrijk is om trauma in jouw organisatie te leren herkennen en tijdig aan te pakken

Organisaties zijn geen machines maar sociale, levende organismen die net zo goed schade kunnen oplopen. Schade die voor een langere tijd kan blijven wegen op de goede werking. Ook de coronacrisis kan nu trauma’s creëren die zich pas binnen weken, maanden of zelfs jaren uiten. Vooral de zorgsector loopt het risico om op lange termijn schade op te lopen, maar geen enkele sector is veilig.

Tijdens mijn studies aan de Koninklijke Militaire School - midden jaren ‘90 - kreeg ik les van crisispsycholoog en psychotrauma-therapeut Erik de Soir. Op een gedreven manier vertelde hij ons over de emotionele, psychische schade die militairen, brandweermannen, politiemensen, ambulanciers,… kunnen oplopen door hun werk.

Wat hij toen ook vertelde, is dat deze problematiek vaak ontkend werd en wordt waardoor mensen die wezenlijke schade hadden opgelopen - vanuit plichtsbesef en burgerzin – toch aan hun lot werden overgelaten. Velen waren niet meer in staat om te functioneren in de maatschappij. Ze waren een vreemde geworden voor hun gezin, hun vrienden en kennissen. Soldaten die niet meer ‘functioneerden’, werden lang gezien als slappelingen en in extremis zelfs veroordeeld voor insubordinatie. De pijn snijdt door mijn hart terwijl ik het schrijf.

Keuze uit onmacht

Omdat een trauma zo’n complex fenomeen is en omdat men niet wist hoe ermee om te gaan, werd het eeuwenlang gemeden en afgetekend als een stoornis. Dat brengt me bij een eerste belangrijk aspect: waar we niet mee om kunnen, verdringen we, duwen we weg of ontkennen we. Het is een keuze uit onmacht eerder dan uit onwil.

Gelukkig zijn er meer en meer professionals die bereid zijn om met dit complexe fenomeen aan de slag te gaan waardoor het vandaag echt anders kan. Dat brengt ons bij de volgende vragen:

• Zijn organisaties waar medewerkers dergelijke schade kunnen oplopen bereid om dat onder ogen te zien?
• Zijn er voldoende mensen getraind om met trauma’s te werken?
• Is onze maatschappij bereid om die ondersteuning te bieden?

Ingrijpende incidenten in organisaties

Ik startte – na mijn opleiding - mijn loopbaan als personeelsverantwoordelijke op een operationele luchtmachtbasis, de 15de Wing Luchttransport in Melsbroek. Op 15 juli 1996 crashte één van onze transportvliegtuigen in Eindhoven: 41 mensen kwamen op een gruwelijke manier om het leven. Onze Wing was in ‘shock’.

Deze ingrijpende gebeurtenis, opende mijn ogen voor een aantal elementen, gelinkt aan trauma:

• Ingrijpende gebeurtenissen kunnen we proberen te voorkomen maar ze zijn tegelijkertijd onvermijdelijk, ze maken deel uit van het leven. Een steriele maatschappij - waarbij alle risico’s angstvallig vermeden en juridisch afgedekt worden - is niet leefbaar en volgens mij traumatiserend op zich.
• De mate waarin een ingrijpende gebeurtenis op langere termijn schade aanricht wordt niet alleen bepaald door de gebeurtenis zelf maar ook door de opvang die op het moment zelf wordt voorzien.
• Naast het proberen te vermijden van ingrijpende incidenten, kunnen we een bijzonder grote stap zetten door het leren omarmen van mensen en organisaties die geraakt werden door een ingrijpend incident.
• Als de aangerichte schade niet erkend of adequaat opgevangen wordt, dan kan dat leiden tot ‘oud zeer’ die zowel individuen als organisaties kan blijven achtervolgen of belasten. In dit geval kan er dus sprake zijn van een trauma, zowel op individueel vlak als voor de ganse organisatie.

Op rust maar geen rust

Een sector waar trauma bij werknemers willens nillens op de loer ligt - nu weer meer dan ooit - is uiteraard de zorgsector. We staan er vaak niet bij stil, maar wat zorgverleners te zien krijgen doorheen hun loopbaan is bijzonder ingrijpend. Veel zorgprofessionals worden pas na hun loopbaan geconfronteerd met de emotionele, psychische schade die ze doorheen de jaren hebben opgelopen.

En vaak komt er in hun loopbaan één moment waarop het knapt. De medewerker wordt dan gelabeld als opgebrand of uitgeblust. De vraag is of die persoon dan de nodige opvang krijgt. Wel, dat is vaak niet het geval. Ik herinner me een casus van een verpleger die na zijn loopbaan, elke nacht, badend in het zweet wakker werd door flashbacks. De blik van een stervende patiënt keek hem elke nacht recht in de ogen.

Een trauma kan zich ontwikkelen naar aanleiding van één ingrijpende gebeurtenis. Dat is de vorm van trauma die we kennen en ons makkelijk kunnen voorstellen. Maar trauma kan even goed ontstaan door een langdurige blootstelling aan ingrijpende prikkels die niet gekanaliseerd raken. Dan lijkt het alsof iemand breekt door één ogenschijnlijk kleine gebeurtenis, terwijl er eigenlijk al veel meer psychologische broosheid was opgebouwd doorheen de jaren.

Coaching for Heroes

Vanuit die ervaring richtten we, bij de start van de eerste lock-down, samen met een aantal andere professionals, ‘Coaching for Heroes’ op. We wisten dat de coronacrisis bijzonder ingrijpend zou zijn voor veel zorgverleners en hadden van bij het begin een sterk vermoeden dat de psycho-emotionele opvangcapaciteit ontoereikend zou zijn. Doorheen de jaren leerden we dat de kwaliteit van de opvang in-the-moment veel latere schade kan voorkomen.

Daarom creëerden we een soort overstroomgebied, in eerste instantie gericht op de zorgsector, goed wetende dat de impact van deze crisis veel breder en dieper vertakt zit in onze maatschappij. Tientallen ervaren coaches zetten hun schouders mee onder dit initiatief. We werden gecontacteerd vanuit alle hoeken van ons land.

Ondertussen wordt steeds duidelijker dat zorgverleners niet makkelijk om hulp vragen. De kans is immers groot dat hun psychologische overlevingsmechanismen brozer zullen worden door in gesprek te gaan met een professional. Dan maar liever door doen en de emotionele overbelasting verder meeslepen in de toekomst om er desnoods veel later mee geconfronteerd te worden? Dat is nobel maar mogen we dit verwachten van mensen of simpelweg als ‘part of the job’ beschouwen?

De zorgverleners die wel om hulp durven vragen, hebben vaak al een zware rugzak. De coronacrisis vormde daar eerder een spreekwoordelijke druppel. Heel wat zorgverleners sluiten zich af voor de psycho-emotionele uitgeputheid van zichzelf én die van hun collega’s waardoor ze jarenlang blijven meedraaien terwijl ze verder lichamelijke en psychische schade oplopen.

Niet alleen individuen, maar ook teams en volledige instellingen zijn gehavend door de huidige situatie. Hoe komt het dat dit lijden onder de radar kan blijven waardoor gepaste acties uitblijven? Wat maakt dat het zover moet komen?

Posttraumatische groei

Deze crisis is bijlange nog niet voorbij. Wat we wel al kunnen zien, is dat onze maatschappij in extreme mate op spanning werd gezet. De tol is niet te overzien en zal ons nog jaren parten spelen. Tal van zwakke plekken zijn aan de oppervlakte gekomen en niet alleen in de zorgsector. Wat gaan we doen? Wachten op een vaccin, de draad terug oppakken en gewoon verder doen zonder lessen te trekken, desnoods onder het motto dat we positief moeten zijn (en wat lastig is om aan te kijken maar beter onder de mat – die ondertussen bol staat - schuiven)?

Of gaan we terug rechtstaan en kijken hoe we het beter kunnen doen waar nodig? Want naast posttraumatische stress bestaat er ook zoiets als posttraumatische groei en dit kan zowel op het vlak van het individu als voor de organisatie serieuze gevolgen hebben.

Wordt je organisatie meer en meer gehinderd door een ‘oud zeer’? Wil je de veerkracht van je organisatie vergroten? Zie je heel wat mensen of teams vast zitten? Vermoed je dat er trauma speelt in je organisatie? Neem dan de tijd om ‘Stuck. Trauma in organisaties’ te lezen.

Het boek zal je niet alleen helpen om trauma op het spoor te komen maar ook om ermee aan de slag te gaan, zowel preventief als curatief. Verderbouwend op de wijze woorden van de soefidichter Rumi: “Voorbij het label ‘lastige’ en ‘leuke’ emoties is er een veld, daar ontmoet ik je graag.”