Waarom we in onze carrière een stap terug moeten durven zetten: “Promotie wordt gezien als een opportuniteit, maar demotie kan dat net zo goed zijn”

In onze prestatiemaatschappij zoeken carrièretijgers en ondernemers voortdurend naar dat trapje hoger. Toch zien we hoe langer hoe meer de omgekeerde beweging: demotie, een stap terugzetten in je loopbaan. In haar boek ‘Demotie werkt’ doorbreekt Tanja Verheyen het taboe en vertelt ze uitvoerig hoe dat voor ieder van ons z'n vruchten kan afwerpen. Verheyen behaalde een doctoraat in de Toegepaste Economie over het thema, en maakt met veel plezier tijd om haar pleidooi uit de doeken te doen.

De emotie in demotie

Enkele jaren geleden werd communicatie-experte en onderzoekster Tanja Verheyen zélf geconfronteerd met demotie. Ze ervoer welke impact dit had op haar gezin, en zag ook dat veel andere professionals en ondernemers ermee worstelden. “Ik geloof niet in the only way is up”, steekt Verheyen van wal. “Promotie wordt beschouwd als een opportuniteit van formaat, maar demotie kan net hetzelfde betekenen.”

“Begrijp me niet verkeerd, ik wil heus niet rebelleren tegen de gedrevenheid die er vandaag heerst. Wel wil ik een taboe doorbreken dat in onze contreien nog te sterk leeft. Want soms zorgt een samenloop van interne of externe omstandigheden ervoor dat iemand niet meer op de juiste plaats zit. En dan is het tijd om aan de alarmbel te trekken. Want in zo’n geval komen de vaardigheden van de persoon in kwestie niet langer overeen met zijn of haar job.”

Volgens Verheyen is de essentie van demotie dan ook het feit dat de juiste persoon op de juiste plek in het bedrijf of zijn of haar professionele carrière zit. Ontegensprekelijk is het een zwaar beladen begrip. Het besef van de noodzaak om een stap terug te zetten in je carrière, voelt voor sommigen ongemakkelijk of zelfs pijnlijk aan.

“Veel mensen stuiten op onbegrip, en krijgen daardoor het gevoel dat ze zich moeten verantwoorden aan de buitenwereld”, vult Verheyen aan. “Emotie is dus zowel letterlijk als figuurlijk een onderdeel van dit concept. Al hoeft dat niet te betekenen dat demotie een negatieve ervaring is. Niet iedereen weet dat er heel wat goede motieven bestaan om aan demotie te doen.”

Motieven voor een stap terug

Wereldwijd bestaan er verschillende beweegredenen om wel of net niet te demoveren. In haar boek onderscheidt Verheyen drie soorten motieven: maatschappelijke, organisatorische en individuele.

“Op samenlevingsniveau is een economische crisis de voornaamste beweegreden om te demoveren”, staaft ze. “In onze cultuur vraagt dat vooral veel tijd en aanpassing, en komen er toch wel wat stigma’s bij kijken. De kans om later opnieuw promotie te krijgen, is relatief laag. Daarin kunnen we volgens mij wel wat leren van de Verenigde Staten, waar demoties en promoties elkaar sneller opvolgen. Een ‘mislukking’, wat volgens veel mensen het equivalent is van demotie, wordt er vooral als een opportuniteit beschouwd. Niet zozeer als een obstakel.”

Op het tweede, organisatorische niveau springen er twee opvallende demotieredenen uit: optimalisatie en prestatie. Doorgaans gaat het om een gedwongen vorm van demotie. “Fusies, overnames en een afname in het personeelsbestand vallen allemaal onder optimalisatie”, knikt Verheyen. “Kostenefficiëntie, conflicten en incompetenties behoren dan weer tot de prestatiegerelateerde argumenten.”

Individuele demotiemotieven kunnen gezondheidsredenen inhouden of de nood om de werk-privébalans te handhaven. Al bestaan misschien daar net de meeste verkeerde percepties van.

Harde versus zachte HR-cultuur

De opvattingen rond en invulling van het begrip demotie hangen alleszins nauw samen met twee elementen: de landelijke- en de organisatiecultuur. Het moet niet gezegd dat demotie bij de meeste bedrijven niet zonder slag of stoot gebeurt.

“Dikwijls wordt demotie onlosmakelijk gekoppeld aan loonverlies”, zucht de onderneemster. “Dat zien we vooral in de hardere HR-cultuur, die vooral voorkomt in Angelsaksische bedrijven. Daarin zie je managers veelal denken in termen van kosten en baten. Hun medewerkers verrichten er arbeid in functie van de winst. Wanneer er al sprake is van demotie, is er haast automatisch een impact op het loon. In de lage landen leeft er vooral een zachte HR-cultuur, waar het welzijn van medewerkers centraal staat. Dat maakt dat in de realiteit demotie juist niet wordt geassocieerd met een verminderd loon.”

Voor alle duidelijkheid: loonsverlaging kán deel uitmaken van demotie. Maar minstens zo belangrijk zijn de vier andere elementen die, afhankelijk van de context en de cultuur, al dan niet samenkomen: functieverlaging, autoriteitsverlaging, een lichtere jobinhoud en verlies van status. “In elk geval is het belangrijk dat de gedemoveerde een alternatief krijgt, bijvoorbeeld in de vorm van een andere job of een andere jobinhoud”, meent Verheyen.

Niet-lineair denken en levenslang leren

Is Verheyens redevoering voor demotie tegelijk een oproep naar meer begripvolle, open-minded leiders? Misschien. Al is er volgens haar in de eerste plaats nood aan een andere kijk op de arbeidsmarkt als groter geheel. Zo staan nieuwe technologieën onweerlegbaar garant voor collectief angstzweet als de werkgelegenheid ter sprake komt. Er wordt steeds vaker gevreesd voor mismatches in competenties, het verdwijnen van middenklassejobs en een tekort aan specialisten.

In elk geval zijn er bepaalde praktijken op de arbeidsmarkt compleet achterhaald. Dat begint soms zelfs al wanneer jongvolwassenen zijn afgestudeerd, en geen genoegen nemen met ‘slechts’ één diploma. Problematisch is dan het beperkte aantal jobs voor die hoogopgeleide starters, waardoor zij uiteindelijk worden aangeworven voor een rol waarvoor ze té gekwalificeerd zijn. Het credo dat een hogere basisopleiding ontegensprekelijk leidt tot een hoger loon valt zo uit elkaar.

“Bedrijfsspecifieke trainingen, die moeten resulteren in een hogere productiviteit en dito verloning, zijn een ander fenomeen dat van het schouwspel verdwijnt”, gelooft Verheyen. “Dat komt doordat een werknemer niet meer levenslang bij eenzelfde bedrijf blijft. Wetende dat zo’n bedrijfsspecifieke ‘kennis upgrade’ niet bruikbaar is bij andere werkgevers, loert demotie al om de hoek van zodra een werknemer overstapt naar een andere werkgever.”

Tanja Verheyen stipt aan dat levenslang leren hoe dan ook onontbeerlijk blijft om te kunnen gedijen in een snel veranderende arbeidsmarkt. Maar niet per definitie binnen de muren van eenzelfde bedrijfsomgeving. Ze pleit voor een demotievriendelijke manier. “Mijn onderzoek toonde opvallend genoeg aan dat continue bijscholing niet met promotie, maar eerder met demotie te maken heeft. Dat vraagt om een andere kijk op carrières. Het vereist een kans om zich even te kunnen terugtrekken om nieuwe vaardigheden aan te leren.”

“We moeten komaf maken met dat lineaire denken, waarin we focussen op carrièresucces. Net daardoor wordt demotie beschouwd als carrièrefalen! Het nieuwe, niet-lineaire carrièredenken hamert op meer flexibiliteit. Hogerop de ladder klimmen is niet per se het doel, wel jezelf bijscholen om relevant te blijven. Dat geldt voor ieder van ons”, besluit Verheyen.