Peter Hinssen: “Het verwoorden van goesting in de toekomst is een heel belangrijk aspect van leiderschap geworden”

(Photo by Nadia El Makhfi)

De coronacrisis zal op heel veel bedrijven een onuitwisbare impact hebben. Of die impact positief dan wel negatief is, heeft volgens nexxworks-oprichter Peter Hinssen niet zozeer te maken met de grootte maar voornamelijk met de wendbaarheid van de organisatie. In deze podcastaflevering van 50 koffies heeft Hinssen het onder meer over strategie, over risico’s durven nemen, en uiteraard over the day after tomorrow. “Het juist verwoorden van goesting in de toekomst is een heel belangrijk aspect van leiderschap geworden. Je moet mensen meenemen in een soort van imagination journey. Elon Musk is daar een meester in, die kan dat op een briljante manier brengen.”

In zijn professionele loopbaan merkte Peter Hinssen meermaals op dat traditionele bedrijven het vaak bijzonder moeilijk vinden om nieuwe processen of veranderingen te accepteren en in te voeren. Hij focust zich sinds 2010 op het begeleiden van bedrijven, enerzijds om hen klaar te stomen voor de toekomst en anderzijds om interne veranderingsprocessen te versnellen.

Is innovatie enkel weggelegd voor de grote spelers op de markt?

“Mensen denken vaak dat grote bedrijven op vlak van innovatie een voordeel hebben, bijvoorbeeld omwille van financiën, maar dat is eigenlijk niet het geval. Start-ups en kmo’s hebben juist veel minder te verliezen dan grote spelers, die hun verantwoordelijkheden, structuren en bekendheid niet zomaar op het spel durven zetten. Hoe groter een bedrijf, hoe meer remmingen het ondervindt. Hoe kleiner een bedrijf, hoe wendbaarder het is en hoe gemakkelijker het kan inspelen op opportuniteiten.”

“In kleine bedrijven zijn er vaak weinig beslissingsnemers. Een opportuniteit die zich ’s ochtends aanbiedt, kan bij wijze van spreken in de namiddag aangenomen worden. Daarbij is het uiteraard van belang dat de leiders alert zijn en kort op de bal durven spelen, zeker in deze tijden. Uiteindelijk zal elk bedrijf moeten blijven innoveren om relevant te blijven, hoe groot of hoe klein ook. En daar zit net de kracht voor kleine ondernemers, start-ups en kmo’s: als het op innovatie aankomt, heeft iedereen het heft in eigen handen.”

Betekent dat dat je als bedrijf continu risico’s moet nemen?

“Daar ben ik van overtuigd, ja. In onze maatschappij, zeker in deze tijden van de globale pandemie, verandert de wereld rondom ons continu. Langetermijnplannen zijn nog nooit zo moeilijk geweest omdat het onmogelijk is geworden om ver vooruit te kijken. Het is voor bedrijven dus vooral een kwestie van wendbaarheid kweken. De capaciteit van bedrijven om te durven veranderen en innoveren, zal bepalen of hedendaagse bedrijven kunnen overleven in deze ‘never normal’ tijden. De coronacrisis heeft ons dat meer dan ooit doen beseffen.”

Wat maakt of je als bedrijf als winnaar uit een crisis komt?

“Uiteraard hadden sommige bedrijven en sectoren tijdens de coronacrisis gewoon geluk. Denk maar aan Kellogg’s, dat in de Verenigde Staten een geweldig jaar achter de rug heeft omdat nu eenmaal veel meer mensen thuis moesten ontbijten en daarvoor cornflakes in huis haalden.”

“Ook retailbedrijven die essentiële producten verkopen, hebben een enorme boost gekregen. Door het sluiten van de horeca en door de lockdown zijn mensen meer thuis gaan eten en koken, waardoor de huishoudelijke inkopen stegen.”

“Los van de factor geluk kunnen we uiteraard wel een aantal gemeenschappelijke parameters terugvinden bij bedrijven die als winnaars uit de pandemie zijn gekomen. En ook hier zijn grote bedrijven zeker niet bevoordeeld. Er zijn uiteraard een aantal grote spelers voor wie de coronacrisis een topperiode was en nog steeds is. Denk maar aan Amazon, dat zijn beurswaarde hallucinant zag toenemen. Maar ook heel wat kleinere spelers hebben enorm veel opportuniteiten gekregen om het verschil te maken.”

“In feite heeft het alles te maken met de mindset die bedrijven hanteerden tijdens de crisis, en hun gewilligheid om opportuniteiten te benutten. In dat opzicht hebben we het wel eens over robustance en resilience. In een robustance mindset ga je jezelf vooral wapenen om een crisis door te spartelen. Resilience is veel meer dan dat: het is niet alleen jezelf wapenen om te overleven, maar ook proberen terug te veren en te profiteren van nieuwe kansen.”

“Zo’n resilience mentaliteit is iets wat we heel vaak zien in familiebedrijven. Dat komt omdat familiebedrijven niet of veel minder afgerekend worden op kwartaalcijfers, zoals over het algemeen wel het geval is voor grote, beursgenoteerde bedrijven waar winst een doel op zich is geworden. De afwezigheid van die kwartaaldruk zorgt ervoor dat in heel wat familiebedrijven écht nagedacht wordt over de toekomst. Typisch voor een familiebedrijf is dat de focus ligt op de volgende generaties, veel meer dan op winstbejag op korte termijn. Daarbij komst dat winst in een familiebedrijf vaak niet volledig terugvloeit naar de aandeelhouders, waardoor een deel van de winst telkens geïnvesteerd kan worden om na te denken over toekomstige innovaties en verbeteringen.”

De sleutel om te overleven ligt bij wendbaarheid en innovatie, maar hoe begin je daaraan als bedrijf?

“Innovatie is een containerbegrip dat heel ruim ingevuld kan worden. Om het begrip een iets concretere invulling te geven, onderscheiden we vier types van innovatie. Daarvan is productinnovatie zonder twijfel de meest gekende vorm. Productinnovatie heeft te maken met nieuwe producten of aanpassingen van producten die een bedrijf op de markt brengt.”

“We spreken over marktinnovatie als een bedrijf naar een nieuwe markt trekt met bepaalde capaciteiten of skills. Denk bijvoorbeeld aan Amazon, dat naast zijn retail- en e-commerceafdelingen ook begonnen is met cloudservices.”

“Service-innovatie zien we wanneer bedrijven technologie inzetten om hun dienstverlening naar klanten te verbeteren. Een mooi voorbeeld daarvan is McDonald’s, dat met zijn kiosken een verbeterde service in de markt zette voor klanten én medewerkers.”

“Ten slotte bestaan er ook modelinnovaties. Daarbij gaat het over nieuwe manieren om geld te verdienen. Een voorbeeld van een modelinnovatie is Disney, dat tot enkele jaren geleden zijn producten uitsluitend verkocht via retailers en bioscopen, maar dat nu met Disney+ rechtstreeks naar de klant trekt. De manier van innoveren kan voor ieder bedrijf anders zijn, maar het is wel van groot belang dat je blijft innoveren om je voor te bereiden op de toekomst.”

“Wanneer je als bedrijf een innovatie hebt uitgedacht, dan moet die innovatie vervolgens structuur krijgen. Waar in je organisatie zal de innovatie gebeuren? En hoe pak je dat als bedrijf op een correctie manier aan? Als het gaat over innovatie in de praktijk, spreek ik wel eens over het zandlopermodel. Stel je bedrijf voor als een zandloper. Aan de bovenkant van de zandloper vind je de mensen die de ideeën ontwikkelen, de artiesten. Aan de onderkant van de zandloper vind je de mensen die liever de uitvoering van ideeën op zich nemen, de soldaten. In het middenstuk van de zandloper gebeurt een selectie- en verfijningsproces.”

“Alle delen van de zandloper zijn nodig om een bedrijf te laten bestaan, en om ervoor te zorgen dat het klaar is voor de toekomst. Toch merken we dat in veel bedrijven de artiesten en de soldaten niet overeenkomen en dat het een hele opdracht is om hen goed te laten samenwerken. Je kunt een briljante strategische visie hebben op de toekomst, maar je staat nergens als je die visie niet kunt vertalen naar structuur en naar de praktijk.”

“En op dat punt komen we terug bij die wendbaarheid: om een innovatie te laten slagen, is het van primair belang dat je leiders hebt die hun ideeën ook in de markt durven zetten. In heel veel bedrijven worden innovatieprocessen on hold gezet of zelfs weggestemd omdat er onvoldoende kennis is, omdat logge processen zorgen voor vertragingen en omdat mensen bang zijn van veranderingen.”

“Het is aan de leiders om ideeën door te drukken, en om hun verhaal te brengen aan de mensen die overtuigd moeten worden. Het verwoorden van de goesting naar de toekomst is een heel belangrijk aspect van leiderschap geworden. Innovatie zit dus zowel in het bedenken van nieuwe ideeën, als in het vertalen van die ideeën naar een bredere groep mensen, zijnde werknemers, aandeelhouders, eindgebruikers,...”

Innoveren doe je best met het oog op je klant

Innovaties brengen uiteraard ook veranderingen mee die voelbaar zijn voor de klant. “In België zijn we nog veel te weinig bezig met luisteren naar wat onze consumenten willen. Onze regio is pas heel laat beginnen inzien dat klanten op bepaalde manieren willen worden geserviced. Onze buurlanden hebben dat veel sneller gedaan, door de pijnpunten van de klant aan te voelen en daar slim op in te spelen. Denk aan grote spelers als bol.com die het niveau van customer interaction stevig opgekrikt hebben en de lat voor onze lokale spelers flink verhoogd hebben.”

“Bovendien is het belangrijk om als bedrijf een combinatie van offline en online diensten te blijven aanbieden. Hoewel de consument de digitalisering volledig heeft omarmd, merk ik dat de human factor opnieuw heel belangrijk wordt. Met een degelijke service voor je klant kun je als bedrijf echt een verschil maken en een relatie opbouwen met de klant.”

“Mooie voorbeelden daarvan zijn KBC en Belfius, die naast hun online banking-applicaties toch nog heel wat mensen ter beschikking hebben om een persoonlijke service aan de klant te kunnen bieden. Het is spannend afwachten wat dat in de toekomst gaat geven. Hoe denken nieuwe generaties over bijvoorbeeld financiële diensten? Bedrijven van vandaag zullen ook de markt van morgen moeten bedienen en zullen zich extra moeten bewijzen tegenover de nieuwe spelers”, aldus Hinssen.

Benieuwd naar het volledige interview met Peter Hinssen? Beluister hieronder de volledige podcast van 50 Koffies!