Hoe lerende ecosystemen extra zuurstof geven aan bedrijven die future ready willen worden: “Een leercultuur begint bij hele kleine dingen”

Katja Schipperheijn, auteur van ‘Learning Ecosystems’

Dat je bedrijf vandaag wendbaar, veerkrachtig en toekomstbestendig moet zijn, weten we intussen allemaal. Dat een innovatieve leercultuur daar een fundament van is, is minder geweten. In haar nieuwe boek ‘Learning Ecosystems’ legt leerstrateeg Katja Schipperheijn uit hoe organisaties kunnen evolueren naar LearnScapes, waar leertechnieken gebaseerd zijn op permanente interactie met het bredere ecosysteem van de organisatie.

“Leren is veel meer dan educatie”, zet Katja Schipperheijn meteen de toon. “In een lerende organisatie wordt eerst de vraag van het ‘waarom’ van een opleiding beantwoord, zeker wanneer we het hebben over digitaal leren.”

“Ik krijg als strateeg en appontwikkelaar maar al te vaak de vraag om iets op te lossen door een app te bouwen die leren moet ondersteunen. Maar vaak is niet leren het probleem, wel dat de medewerkers geïnformeerd moeten worden over het waarom ervan. Een training heeft zero impact als je niet eerst inziet hoe je er zelf beter van wordt.”

L&D als het nieuwe leiderschap

Eerst de strategie bepalen, dan de tools bespreken die ‘leren’ ondersteunen. “Ja, en dat moet holistisch gebeuren. Alle stakeholders betrekken is de eerste stap om een ecosysteem te creëren”, zegt Schipperheijn. “Ik spreek zelden enkel met mensen van Learning & Development zonder dat het management, het C-level, aanwezig is. Leertechnologie implementeren werkt pas wanneer daarvoor voldoende draagvlak is en het management actief betrokken wil worden. L&D mag niet gezien worden als ondergeschikt aan het leiderschap. Je zou het zelfs het nieuwe leiderschap kunnen noemen, want er hangt ontzettend veel van af.”

Een boutade: als opleiden het nieuwe rekruteren is, is een leercultuur installeren dan de nieuwe manier van leiding geven? “Ja, enkel als iedereen betrokken wordt”, herhaalt Katja Schipperheijn. “Dat is nog lang niet overal het geval. Je kan geen innovatieve leerpaden verwachten als het C-level nog mails laat afprinten (grinnikt). Met andere woorden: een learning ecosysteem is geen initiatief van L&D of HR, maar het resultaat van de evolutie van een organisatie. Iedereen is L&D manager van zijn eigen ontwikkeling. The Learning Leader wordt misschien wel de titel van mijn volgende boek. Iedereen kan vanuit zichzelf een learning leader zijn.”

De metaverse in een ander kleedje

Maar laten we eerst focussen op haar nieuwste boek ‘Learning Ecosystems’, dat verscheen bij de internationale uitgeverij KoganPage en gaat meteen intercontinentaal. “Het kristalliseert tien jaar onderzoek”, zegt de auteur. “Ik publiceerde vorig jaar al ‘The LearnScape: leren als zuurstof voor de wendbare organisatie’, de lightversie van mijn nieuwe boek. Ik ga nu nog meer op zoek naar de symbiose tussen mens en machine als het gaat over leren om tot groei te komen. Extra zijn bijvoorbeeld de hoofdstukken over de metaverse, voorbij mode en marketing. Wat de metaverse kan betekenen voor een lerend ecosysteem wordt schromelijk over het hoofd gezien.”

Een voorbeeld van de leermogelijkheden van de metaverse vindt Schipperheijn - niet toevallig en niet voor het eerst, voor wie een beetje vertrouwd is met haar werk - bij hoe kinderen leren van elkaar. “Kijk naar Roblox. Een voorbeeld van de creator economy, softwareplatforms waarop je geld kan verdienen met je creaties. Jongeren leren op Roblox hoe ze games kunnen ontwikkelen. Via blockchain worden ze gevalideerd op hun kwaliteiten als game developer. Je zou ze een accreditatie als developer kunnen geven op basis van die blockchainrangschikking – een revolutionair idee, want zo wordt een opleiding als aan HoWest overbodig, toch? Ik zoek graag die grenzen op.”

“Op zich is er niets nieuws aan de metaverse, het een verzamelnaam voor iets wat deels al bestaat”, vervolgt Schipperheijn. “De combinatie van blockchain en VR is wel nieuw. Maar veel van die tools afzonderlijk worden in pakweg healthcare learning al lang gebruikt. Zoals haptic sensing, dat een gevoel van aanraken en vibraties meegeeft tijdens een operatie via VR.”

AI ziet wanneer je doet alsof je het weet

Met AI creëer je nieuwe leermogelijkheden én kan je kennisverwerving monitoren, aldus Schipperheijn. “Net zoals je nu data driven de KPI’s uitzet of successieplanning door een algoritme laat bepalen. We kunnen alles monitoren - dus ook leerprocessen. Je kan bijvoorbeeld monitoren met hoeveel vertrouwen je afgaat op je eigen kennis tijdens een beslissingsmoment. Zo kan je dieperliggend gedrag detecteren dat tijdens een interview nooit naar boven zou komen.”

Schipperheijn geeft een voorbeeld. “Een immersive experience levert me persoonlijk teveel prikkels op als leermethode, ik ben trouwens een boekenfreak (lacht). Toch ben ik er voor te vinden. Tijdens een experiment van een start-up om leiderschapscompetenties te ondersteunen met VR en AI, bleek ik mijn aangeleerde gedrag niet te kunnen verbergen. De technologie was me te slim af. Het knappe is dat je wanneer je een rol speelt, artificiële intelligentie dat herkent. Machine learning gaf de moderator door wat ik fout deed. Ik bleek niet als teamlid te denken, wel vanuit een overlevingsimpuls zonder stil te staan bij de gevolgen voor anderen. Minder uit emotie handelen, is dus waar ik aan moet werken. Uit het samengaan van mens en machine kan je zo je eigen leerpaden distilleren.”

De valkuilen van monitoring

Monitoring op fouten of aarzeling waarop AI leertrajecten ent, lijkt nog enigszins sciencefiction. In Europa zijn we er in ieder geval nog niet rijp voor, al worden stilaan een uitzondering. “Voorbeelden van LearnScapes vind je in de Golfstaten in allerlei industrieel-technologische sectoren”, zegt Schipperheijn, die er zelf klanten heeft.

“Eén daarvan lanceerde recent een geavanceerde Learning and Inovation Factory, een Industry 4.0 ‘one-stop hub’ voor leren, innovatie en ‘operationele uitmuntendheid’. Een innovatie daar is een machine die alle handelingen van de medewerkers monitort, ook wanneer die twijfelt en er risico op fouten en gevaar is. Een supervisor kan vanuit een andere locatie ingrijpen. Wat ik daar doe, is people performance management en machine performance management koppelen om tot verbeteringen te komen en die medewerkers leerpaden voor te stellen.”

“In West-Europa wordt data gebruiken om leerprocessen te ondersteunen, vaak wat gezien als een privacyschending. Dat is een beetje het kind met het badwater weggooien. Zo blokkeer je het vertrouwen dat een ecosysteem vereist. Toch maakte de zwarte zwaan die covid heet duidelijk dat we op andere manieren moeten samenwerken. Dat de angst voor loslaten na covid wel wat is verdwenen, bewijst wel de nieuwe verworvenheid dat we langer mogen thuiswerken. Maar er is nog een hele weg te gaan.”

Laat meer externe kennis toe

Ze wil meer externe expertise binnentrekken in organisaties, aldus Schipperheijn. Voor veel bedrijven een heikel punt, want de boel opengooien betekent mogelijk bedrijfsgeheimen prijsgeven. “In de platformeconomie geven creatieve beroepen en freelance kenniswerkers de toon aan”, zegt ze daarover. “Zelf werk ik met een Duits bedrijf dat implementaties doet in industry 4.0 rond lerende netwerken. Ik sta in voor één klein onderdeel en al ben ik een tijdelijke kenniswerker, toch heb ik vrij toegang tot hun kenniservaringsplatform. Dat is ecosysteemdenken: vertrouwen hebben in een externe medewerker. IT-systemen gelinkt aan organigrammen laten bepalen wie wat mag zien in sharepoint, moet eruit.”

“Anderzijds moet ik me er ook bewust van zijn dat ik als kenniswerker zomaar vervangen kan worden. Vertrouwen is ook dat ik geen contract heb en dat een andere consultant mijn methodes mag gebruiken. It works both ways. Samen groeien we, zo eenvoudig is het. Ik werk bijvoorbeeld voor organisaties uit dezelfde sector die dat ook weten van elkaar. Hun redenering is dat wat bij de ene werkt, ook werkt bij zichzelf. Ze zien de meerwaarde in van het model. In België heb je nauwelijks voorbeelden van zo’n open ecosysteemdenken. Er zijn er wel die claimen dat die LearnScape mentaliteit hebben, maar zeker in tech ontbreekt het nog.”

Leren is vaak van rol wisselen

Voor een optimale leercultuur speelt het onderwijs een belangrijke rol. Dat kan zelf leren van jongeren als digitale generatie. “Ik nam ooit een break van drie jaar uit corporate consultancy waarbij ik 15.000 jongeren van 8 tot 18 in mijn workshops begeleidde. Er staat een heel hoofdstuk over in mijn boek. Als ze purpose vinden, willen jongeren absoluut wél van 6 uur ’s morgens tot 10 uur ’s avonds aan de slag. Alleen willen ze flexibel kunnen werken. Dan komt het ecosysteem in beeld.”

“Expert corporate leren en leiderschapsontwikkeling Nick Van Dam zegt daarover dat niemand zich kan toespitsen op één expertise, omdat die vaak snel niet meer relevant is. Er komen altijd weer nieuwe expertises bij. Jongeren begrijpen dat maar al te goed. Onderwijs moet je dus vooral leren leren. Goesting meegeven om te leren. Leren mag geen tantaluskwelling zijn van: we willen wel, maar we komen er toch nooit.”

Er is dus een growth mindset nodig, meteen ook het eerste hoofdstuk in ‘Learning Ecosystems’. “Je zal er het boek ook beter door begrijpen. Een leercultuur begint bij hele kleine dingen. We zoeken naar competenties in de mensen die we willen ondersteunen - met of zonder technologie. Zoals Stefan Van Hooydonk stelt in ‘The Workplace Curiosity Manifesto’ is nieuwsgierigheid de basis. En - ik kom erop terug - de why-vraag. Het waarom als basis van nieuwsgierigheid is de basis voor succes. Maar op school word je dan als snel als een lastpak gezien, net zoals ik vroeger (lacht).”

Niet onbelangrijk in tijden van quiet quitting: learning ecosystems zijn dus ook een oplossing om medewerkers blijvend te motiveren. “Mooi is wat ING heeft geinitieerd rond projectmatig werken”, vat Schipperheijn samen. “Morgen ben je leidinggevende in een project, elders ben je uitvoerend bezig. Precies wat jongeren ook liever doen. Er zijn altijd nieuwe uitdagingen en gelijktijdig lopende projecten. Werken en leren. En als je als organisatie data driven performance management combineert met successieplanning, dan zie je waarin iemand gaat excelleren en waar iemand zicht het beste zal voelen. Maar wel holistisch opgevat en altijd op basis van vertrouwen.”