Innovatie is een buzzword, maar nog veel meer een containerbegrip waarvan veel organisaties niet weten hoe het in te vullen – meteen ook de reden waarom er op dat vlak zo vaak gefaald wordt. Met Why Innovation Fails schreef Joachim De Vos, CEO van toekomstbelevingscenter Living Tomorrow en innovatie- en strategieconsultant TomorrowLab, een lijvig boek over de zeven sleutels tot succes. “Een teveel aan ervaring kan bedrijven in deze onzekere tijden nekken, omdat ze niet innovatief meer durven zijn. Ervaring mag geen legacy worden.”
Op het moment dat we elkaar spreken, heeft Joachim De Vos al enkele boekvoorstellingen achter de rug, in totaal goed voor zo’n 400 aanwezige CEO’s. Bovendien werkt zijn in 2009 opgerichte organisatie Tomorrowlab voor zowat een derde van de top-100 bedrijven in België. Als iemand weet wat de belangrijkste innovatieverzuchtingen en -vraagstukken zijn bij leidinggevenden, dan hij wel.
“Eigenlijk ben ik al meer dan 27 jaar met innovatie bezig, en in wezen komt het altijd op hetzelfde neer: onzekerheid. CEO’s vragen zich af wat de klant van morgen verwacht, hoe ze een ecosysteem moeten bouwen, wie hun concurrenten zijn binnen vijf of tien jaar... In deze turbulente tijden - we maken echt een economische en geopolitieke storm van categorie vijf mee - zijn deze vragen des te urgenter, maar de uitdaging blijft om die onzekerheden in een dynamisch plan te schrijven en innovatie in te zetten om ervoor te zorgen dat je als organisatie morgen nog relevant bent. En met morgen bedoel ik niet 2025, want dat is letterlijk morgen. Je moet die horizon veel verder leggen.”
Kodak en de digitale boot
Maar als innovatie de sleutel tot relevantie is, waarom dan de negatieve titel Why Innovation Fails gebruiken, in plaats van een positiever alternatief als How Innovation Succeeds. “Grappig dat je dat vraagt”, reageert de auteur, “aangezien ik in de Verenigde Staten exact de tegenovergestelde feedback kreeg. Daar vonden ze dat een fantastische titel, omdat ze in de VS enorm geloven in failing forward: leren uit falen in plaats van uit succes. In Europa kunnen we niet met falen omgaan, we houden er niet van. Maar ik heb al zoveel boeken gelezen over en casestudies gehoord van succesvolle innovatie, en telkens is mijn conclusie: ik heb hier niets uit geleerd. Vooral omdat er bij succes altijd een stuk geluk gemoeid is.”
“Daarom geef ik in mijn boek liever het voorbeeld van Kodak: dat bedrijf had met Steve Sasson de uitvinder van de digitale camera aan boord, en het deed alles om die te doen doorbreken. De mythe dat Kodak de digitale trein gemist heeft, klopt dus niet. Meer nog, op een bepaald moment waren ze zelfs marktleider in de verkoop van digitale camera’s. En toch ging het fout, omdat er geen innovatiecultuur in het bedrijf bestond en marketing steeds weer terugwilde naar de klassieke verkoop van uitgeprinte foto’s via dealers of kiosken. Een faalverhaal waar we veel learnings uit kunnen halen. Bijvoorbeeld dat Kodak voor een overgroot deel uit nee-schudders bestond als het op innovatie aankomt. Kodak had geen innovatiedoctrine waar iedereen in de organisatie van doordrongen was.”
Falen in strategie
Een andere reden waarom innovatie vaak faalt in bedrijven is dat het niet dedicated wordt behandeld. Dat is een vaststelling die Joachim De Vos vaak maakt als hij met bedrijfsleiders in gesprek gaat. “Dan krijg je de reactie dat ze heel sterk met innovatie bezig zijn omdat ze elke vrijdagnamiddag een ideeëncafé organiseren, of regelmatig een hackaton doen. Sorry, maar dat is niet innoveren, omdat het richtingloos is.”
Innovatie is een nieuwe dienst of product succesvol op de markt brengen. Dat wil zeggen: als het geadopteerd en gebruikt wordt
“Net zomin als productverfijning geen innovatie is: dan spreken we alleen over R&D, creativiteit of een uitvinding. Innovatie is een nieuwe dienst of product succesvol op de markt brengen. Dat wil zeggen: als het geadopteerd en gebruikt wordt. Zoals de elektrische auto’s van Tesla, waarvan bijna elk model op straat bovendien wordt ingezet als beta-model om de wagens nog te verbeteren. De kasten zitten vol met goede ideeën en uitvindingen, maar dat zijn daarom nog geen innovaties.”
Future fitness-formule
Dat we zo slecht zijn in innovatie, is deels de schuld van ons onderwijs waarin we geleerd worden om iets juist te doen, stelt De Vos. “Daarom zijn wij fantastisch goed in engineering, operationele taken, rapportering en regelgeving. Maar in strategisch juiste beslissingen nemen falen we tot 86 procent van de keren, aldus een Harvard-studie bij 10.000 bedrijven in de VS en Europa, over een tijdspanne van tien jaar.”
“Maar de vraag waarom we zo vaak falen in strategische beslissingen stellen we ons niet graag, omdat er - opnieuw - onzekerheid mee is gemoeid. Het juiste doen is daarom veel geruststellender. Dat heeft ook te maken met onze drang naar controle over de toekomst: als iets goed draait, willen we dat het goed blijft draaien, dus veranderen we er liever niets aan.”
“En hoe groter de organisatie, des te groter de risico-aversie: een corporate is een logge tanker die in stabiel water wil blijven, terwijl een start-up een wendbare speedboat is die wel wat woelige golven kan verdragen. Daarom formuleer ik in mijn boek ook de future fitness-formule, waarmee je kan berekenen in welke mate je als organisatie klaar bent om de toekomst tegemoet te gaan. Die formule komt erop neer dat je je visie vermenigvuldigt met je wendbaarheid en snelheid, en die uitkomst vervolgens deelt door je ervaring. Want die doet mensen vragen stellen en dus afremmen.”
“Anders gezegd: een teveel aan ervaring kan bedrijven vandaag, in deze onzekere tijden, nekken. Daar moeten we behoedzaam voor zijn. Ook ik ben me daar, met mijn 27 jaar ervaring met Living Tomorrow, zeer goed bewust van en heel voorzichtig in. Let wel, ik heb het hier over ervaring in verhouding tot innovatie. Het spreekt voor zich dat ik mij liefst zou laten opereren door een chirurg die al wat expertise heeft opgebouwd (lacht). Maar ervaring mag geen legacy worden.”
Elon Musk als toonbeeld van innovatie
Het boek is uiteraard veel meer dan een verhaal over falen. Vandaar dat De Vos, die tevens professor scenarioplanning aan UGent is, ook zeven sleutels meegeeft om innovatie in de organisatie gestructureerd aan te pakken. Naast de eerste sleutel van future fitness zoals hierboven besproken, gaat het om de sleutel van technologie (een goed beeld van hoe die er in toekomst zal uitzien), de sleutel van innovatie structureren en vermarkten, de sleutel van een innovatieteam met verschillende profielen, de sleutel van verschillende toekomstscenario’s en de sleutel van een ecosysteem dat door samenwerking toegevoegde waarde creëert.
“De zevende sleutel is met je portfolio inspelen op de drie horizonten”, duidt De Vos. “Ik geef hierbij graag het voorbeeld uit automotive. De eerste horizon is binnen bestaande markt innoveren met bestaande producten, zoals het introduceren van de plug-in-hybride. De tweede horizon is de elektrische wagen, ofte een nieuw product.”
“En ten slotte is er de derde horizon, waarbij je mobiliteit als een service aanbiedt en je dus van product- naar dienstmodel gaat en de markt op zijn kop zet – zie wederom Tesla, dat geen auto’s meer verkoopt aan de consument. Nogmaals, de elektrische auto was geen uitvinding van Tesla, maar hoe Musk ermee omgaat is een toonvoorbeeld van innovatie.”
