Veertien was Jonas Dhaenens toen hij zijn eerste businessidee had. Vandaag, 34 jaar, is hij CEO van hostingspecialist Intelligent, het moederbedrijf van het Gentse Combell. Na verschillende overnames in België en Nederland is Intelligent marktleider in België en marktleider e-commercehosting in Nederland. Maar de ambitie van Jonas heeft zijn grenzen nog niet bereikt: “Ik heb schrik dat de beste mensen weggaan als we niet voldoende ambitie hebben om te groeien”.
Ondernemersverhalen zijn wijs: ze geven inzicht in hoe mensen denken, helpen begrijpen waarom ze doen wat ze doen. En ondernemersverhalen inspireren en zetten aan tot actie. Dit is het ondernemersverhaal van Intelligent CEO Jonas Dhaenens: Over hoe het allemaal begon op zijn slaapkamer, waar hij nu staat na verschillende overnames in binnen- en buitenland en hoe hij de toekomst voor zijn bedrijf ziet.
Een complex proces vereenvoudigen
Het is 1999 als Jonas Dhaenens in zijn slaapkamer de basis legt voor waar Intelligent vandaag staat. Maar daarvoor had hij al een ander idee, vertelt de geboren ondernemer eenmaal aan tafel in zijn ruime kantoor in Gent-Zeehaven. “Ik wou niet ergens in een vast dienstverband gaan werken. Een eigen bedrijf starten, dat stond vast voor mij. Op mijn veertien jaar dacht ik eraan een gsm-winkel met abonnementen voor mobiele telefonie te beginnen. Maar goed, ik was veertien jaar en moest eerst nog een tijdje naar school. Tegen dat ik zestien was, kwam het internet op en daar experimenteerde ik al een paar jaar mee. Daar wilde ik iets mee beginnen. Andere mensen waren websites aan het bouwen, maar ik ben niet echt een programmeur.”
.png)
Jonas Dhaenens en Ian Zein. Bron foto: Combell
Als Jonas voor zijn vader, die verzekeringsagent is, een website bouwt, moet hij die op een gegeven moment online zetten en dat blijkt niet zo 1-2-3 gedaan. Hij is een aantal dagen bezig met uitzoeken hoe je een website online krijgt en hoe je daar een .be domeinnaam en webruimte aan koppelt. Jonas mijmert terug: “Ik vond van mezelf dat ik vrij veel wist van computers en internet, maar die website online krijgen, dat was moeilijk. En in België waren er weinig aanbieders die dat deden. Je moest daarvoor naar Engelse of Amerikaanse partijen stappen."
"Ik dacht: ‘Als dat voor mij zo moeilijk is om dat aan te vragen, waarom maak ik daar dan geen site van om andere mensen ermee te gaan helpen’. Dan hoeven ze niet naar een Engelse of Amerikaanse partij te gaan, maar kunnen ze iemand bellen die hun taal spreekt.”
Online businessmodel met recurrent inkomstenverhaal
Je kan het je vandaag moeilijk voorstellen, maar voordat de hostingmarkt eind 2000 liberaliseert, moet Jonas om een .be domeinnaam aan te vragen een formulier invullen en dat samen met een uittreksel uit het Staatsblad, om het recht op de aangevraagde domeinnaam aan te tonen, naar een professor in Leuven sturen. Die beoordeelde dan of die domeinnaam geregistreerd mocht worden of niet. Zo begint Jonas vanuit zijn slaapkamer als reseller van een Engels hostingbedrijf onder eigen naam met Combell: “Dat was ideaal, want zo moest ik de servers niet beheren en ook niet investeren in infrastructuur. Dat kon ik eigenlijk ook niet echt. Ik had initieel de bedoeling mijn boterham te verdienen door een portefeuille op te bouwen zonder continue met nieuwe projecten bezig te zijn.”
Een businessmodel dat hij eigenlijk van zijn vader afkijkt: “Mijn vader is verzekeringsmakelaar en als hij nieuwe klanten maakt, wordt zijn portefeuille groter. Als hij goede service verleent aan zijn klanten, dan gaan ze ook de volgende jaren de premie betalen. Zo kun je een portefeuille opbouwen waarmee je een businessmodel met een recurrent inkomstenverhaal creërt. Dat wou ik online gaan doen en daarbij heb ik elk jaar mijn grenzen verlegd."
"Ik had wel ambities om later een bedrijf te hebben met mensen die voor me werken. En een gebouw. Maar ik had nooit gedacht dat ik dat na ondertussen achttien jaar nog altijd zou doen en we met meer dan 400 mensen zouden zijn.”
Met klanten en hun vragen meegegroeid
Na anderhalf jaar, op het moment dat de markt liberaliseert, telt Combell een vijftigtal klanten en heeft de prille ondernemer 100.000 frank (2.500 euro) verdiend. Daarmee kan hij de inschrijvingsfee voor DNS Belgium, de beheerder van .be domeinen, betalen en moet hij op een jaar 250 klanten hebben om agent te kunnen blijven. Jonas: “Zo is Combell beginnen groeien. Ik ben gestart met websites hosten voor kmo's en die kmo’s werden groter en zo zijn we eigenlijk gewoon met de klanten en hun vragen meegegroeid. Het is niet zo dat ik in het begin een glazen bol had en zag wat er ging gebeuren. Er kwamen continue sites en de laatste jaren ook toepassingen online, waarbij Combell een cruciale rol speelde. We zijn nu een soort nutsbedrijf geworden. Net als je wegeninfrastructuur, waterleidingen en elektriciteit hebt, maakt een cloudprovider vandaag deel uit van de nieuwe internet related economie."
Ian Zein, Jonas Dhaenens en Frederik Poelman. Bron foto: Sentia
"Van het moment dat een heel bedrijfskritische infrastructuur draait op een online activiteit, zoals een e-commerceplatform of een ticketplatform, dan kun je je niet meer veroorloven dat dat down valt. De meeste van onze klanten vandaag hebben zo'n bedrijfskritische online infrastructuur en zouden veel geld verliezen als die niet draait. Via Service Level Agreements eisen ze dan ook die uptime-garantie. Uiteraard zag ik daarin voor ons wel een bepaalde weg, maar die is er geleidelijk gekomen: de kmo’s waar we mee werkten, werden enterprises, van de kleinere systemen gingen we steeds grotere systemen hosten en beheren, we schoolden ons bij en wierven nieuwe mensen aan om enterprises oplossingen te bieden. Zo zijn we tot de huidige strategie gekomen, waarbij we zowel kmo's als enterprises helpen.”
Spectaculaire stijging infrastructuurnoodzaak
Een glazen bol heeft Jonas nog altijd niet, een kijk op wat er in de toekomst op zijn bedrijf gaat afkomen wel. “Het lijkt misschien niet zo,” zegt Jonas, “Maar ik zie vandaag nog altijd maar een stuk van de economie in de cloud staan. Er gaat nog veel meer komen. Als je weet dat er van alle servers wereldwijd nog maar 20% in de cloud staat en de rest eigen systemen zijn, dan is er nog een gigantische markt voor bedrijven die in de komende jaren hun park gaan vernieuwen en zich opnieuw de vraag stellen: zelf doen of outsourcen. Ik verwacht me aan een spectaculaire stijging van de infrastructuurnoodzaak van klanten. De groei van e-commerce is gigantisch we gaan nog veel kleine e-commerceshops zien komen. Mediabedrijven die meer en meer online willen gaan streamen, meer interactie met kijkers en lezers.
"Kijk naar de groei van Teamleader en Showpad: van dat soort toepassingen in de cloud gaan er alleen nog maar meer komen.”
Nog relevant zijn binnen dit en tien jaar
De taak en verantwoordelijkheid die Jonas vandaag op zich neemt, staat veraf van wat hij deed toen hij in 1999 op zijn slaapkamer met Combell begon. Waar liggen de uitdagingen voor de CEO? Jonas vertelt: “Ik zou graag als bedrijf nog voldoende relevant willen zijn naar de toekomst toe. Als we klein blijven, kunnen we niet investeren in de juiste mensen, maar ook de beste mensen niet houden. Ik heb schrik dat de beste mensen weggaan als we niet voldoende ambitie hebben om te groeien. Om meer te kunnen doen in de toekomst lijkt het me veel interessanter en nuttiger om als groep zelf te kunnen groeien. Dat door de kennis die we hebben opgebouwd in België ook te verspreiden in andere landen en onze mensen de kans te bieden om een groter netwerk en andere systemen te beheren. Ik heb de ambitie gehad om als bedrijf in te spelen op de veranderende markt. Door in overnames te investeren en zo sneller te groeien dan de markt zelf. En door een stuk te groeien buiten België, waardoor we een veel groter marktaandeel hebben."
"Waar ik naartoe wil: in België hebben we al wel een redelijke schaal, maar binnen Europa waren wij tot voor kort nog een zeer kleine speler. Eén van de grotere basisspelers in Europa dat wel, maar niet relevant genoeg."
De eerste stap was om ook in Nederland te gaan uitbouwen. Na Nederland kunnen we ook nog andere landen aanboren om zo binnen de Europese hostingsmarkt voldoende body te hebben naar netwerk en klanten toe. Klanten worden ook steeds groter en kiezen ook steeds meer voor grote internationale partijen, omdat die op meerdere locaties hun systemen kunnen plaatsen. De vernieuwing op vlak van systemen en infrastructuur en de complexiteit die daarachter zit, kun je veel moeilijker doen in een kleiner bedrijf. We hebben daarom een plan gemaakt om te investeren in extra kennis voor ons als bedrijf en om aan te bieden aan klanten. Om die extra kennis in huis te halen, zijn we overnames gaan doen. Dat moet er voor zorgen dat we binnen dit en tien jaar nog relevant zijn. En dat we stevig in onze schoenen staan om verder te groeien.”
Duurzaam bedrijf, waarbij medewerkers en klanten zich goed voelen
Jonas: “We moeten sneller gaan groeien dan onze concurrenten om relevant genoeg te kunnen blijven naar de toekomst toe. We willen voldoende toegevoegde waarde blijven bieden aan bedrijven en bedrijfskritische applicaties die in de cloud draaien. Als we gewoon puur infrastructuur verhuren en that's it, dan vind ik dat we niet heel relevant zijn. Ik vind dat we moeten meedenken met klanten, anders ben je één van de zovelen: we moeten iets toevoegen, zodat ze een beroep op ons blijven doen. Dat ze naar ons kijken voor de kennis die we hebben en kunnen inbrengen. Dat ze met ons praten en daar iets aan hebben. Onze business draait op die added value. We leveren uptime voor een applicatie of website en daarvoor moet je die applicatie of website kennen en dat lukt niet als je in een gigantisch groot team zit. Daarom proberen we heel decentraal te werken voor alles waarvoor we nauw bij klanten betrokken moeten zijn."
"We zijn met 423 collega's vandaag, maar binnen de groep functioneren we als kleine entiteiten, een visie en methodiek die we al van in het begin toepassen. Customer intimacy is extreem, extreem, extreem belangrijk, anders kunnen we geen added value bieden aan klanten."
We hebben er daarom altijd voor gezorgd dat interne teams klein genoeg blijven en dat we die opdelen in functie van klanten. Een team van acht tot tien mensen heeft de ruimte om nauw betrokken te zijn en snel te kunnen schakelen. Dus niettegenstaande dat we heel hard gegroeid zijn, zijn we niet in silo's georganiseerd, waarbij bijvoorbeeld alle netwerkspecialisten in één team zitten. Vanuit efficiency-oogpunt is dat misschien heel goed, maar ik heb vooral als visie een duurzaam bedrijf uit te bouwen, waarbij medewerkers en klanten zich goed voelen.”
Bedankt voor dit interessante ondernemersverhaal Jonas!
Meer weten over het bedrijf dat Jonas Dhaenens in 1999 uit de grond stampte? Leer er alles over via combell.com.
