“De beste digitale transformators zijn eigenlijk trappenmakers”

Transformatieconsultants bij de vleet, maar hoe zorg je ervoor dat een digitale transformatie succesvol verloopt? “Alleszins niet door met dertig man binnen te vallen en te doen alsof je het bedrijf gaat overnemen”, zegt Frank Grauls, managing partner van HazelHeartwood. Je moet goed kijken, luisteren en begrijpen hoe een organisatie in elkaar zit.” Dat hebben wij dus ook gedaan.

We spreken af in Leuven, één van de drie locaties waar HazelHeartwood kantoor houdt. Op de tweede verdieping van het grote kantoorgebouw tref ik geen onthaal met secretaresse, maar bureaus verspreid over de hele verdieping. Aan een van die bureaus, tussen de tientallen andere consulenten, vind ik managing partner Frank Grauls.  Voor het interview leidt hij me naar één van de war rooms op het plateau, een afgescheiden gedeelte van zes mobiele wanden, die allemaal volledig vol geprikt zitten met post-its en schema’s. Het is typisch voor de manier van werken voor HazelHeartwood, zal ik later tijdens ons gesprek ontdekken. Maar eerst wil ik weten waar die ietwat vreemde naam vandaan komt.

“Het is een verwijzing naar onze structuur”, lacht Grauls. “Toen we in 2011 gestart zijn, wilden we niet alleen met jonge wolven werken, maar ook met senior mensen met ervaring, die uit een directiefunctie komen maar naar het einde van hun carrière toe beslissen dat ze niet meer aan de volle 100% willen werken.” 

“Die structuur kan je vergelijken met een boom. De buitenste ringen bestaan uit jong hout. Die ringen doen al het harde werk, zij vervoeren het vocht naar de bladeren. Maar het oudere hardhout binnenin zorgt voor de levensnoodzakelijke resistentie. Zo werkt het ook bij ons. De seniorprofielen zorgen er met hun bagage voor dat we niet te lichtzinnig zijn in onze strategieën en aanbevelingen. Dat is een ideale combinatie, die we communiceren via onze naam.”

Meer dan een Powerpoint

HazelHeartwood is gespecialiseerd in digitale transformaties. Dat doet het bedrijf in drie luiken, legt Grauls uit: “Het eerste luik noemen we Design. Daarin stellen we ons de vraag hoe een organisatie in de toekomst nog relevant kan zijn. We identificeren ‘future proof value chains’ en definiëren digitale strategieën.”

“Het tweede luik heet Enable. Daarin brengen we tijdelijke ‘managerial experience’ binnen, we betrekken mensen met een senior achtergrond bij het project. Vaak merken we immers dat een organisatie vastzit in een bepaald denkpatroon en er niet in slaagt hun perspectief naar de toekomst open te breken.” 

“Het derde luik zie je hier op de wanden rondom jou, dat is de Make, de uitvoering van je design. Veel consultants beperken zich tot het niveau van het papier. Ze stoppen wanneer de Powerpoint presentatie af is. Wij voegen de daad bij het woord en werken ook aan de daadwerkelijke implementatie van onze voorgestelde strategieën.”
 

Weg van de dagelijkse context

Om die strategieën op te stellen, start HazelHeartwood altijd met wat Grauls ‘context management’ pleegt te noemen: “Wij zijn niet de consultants van het grote gelijk. Wij komen niet toe met dertig mensen en een uitstraling die duidelijk maakt dat we even je bedrijf gaan overnemen. Dat werkt niet. Je moet eerst goed kijken, luisteren en begrijpen hoe een organisatie in elkaar zit. Dan kan je een veel grotere impact maken. De essentie van wat je wil bereiken, zit meestal immers al in de organisatie vervat. De inhoudelijke expertise en kennis is vaak al aanwezig. Onze taak is om de transformatie te faciliteren door silo’s te doorbreken en ervoor te zorgen dat de spreekwoordelijke lijm binnen een organisatie weer pakt. We moeten de juiste mensen samenbrengen.”

Die juiste mensen zijn volgens Grauls niet altijd wie je zou verwachten: “Er bestaat zoiets als de formele organisatie en de informele organisatie. In de formele organisatie zijn de verantwoordelijkheden duidelijk afgebakend. Maar tijdens ons context management merken we vaak dat beslissingen op een andere manier tot stand komen dan je vooraf had verwacht. Vandaar ook het belang van dat context management. Je moet de juiste stakeholders identificeren om daadwerkelijk vooruitgang te maken.”

Eens het context management is gebeurd, trekken de consultants deze stakeholders verrassend genoeg net uit hun context om hen in een van hun eigen war rooms te droppen. “We vragen de klanten inderdaad om hier te komen werken”, beaamt Grauls. “Bij transformatieopdrachten is het belangrijk om klanten uit hun dagelijkse context te halen. Het voordeel van een eigen projectruimte, weg van de dagelijkse operationele beslommeringen, is dat je een safe environment creëert met focus en korte communicatielijnen. Dat alle stakeholders rond eenzelfde tafel zitten is essentieel voor ons succes.”

“De afgelopen jaren hebben we dankzij deze aanpak heel wat succesvolle projecten gerealiseerd, onder meer binnen de financiële, de retail, de luchtvaart en de automotivesector.” Het model werkt dus. “We merken dat we vaak klein beginnen bij een klant maar bij het merendeel van onze klanten maken we de transitie van een leverancier naar strategische partner. Zo bouwen we samen lange termijn relaties op, vaak van essentieel belang voor het slagen van transformatieopdrachten.”

De nieuwe trappenmakers

Grauls heeft een verleden in IT en ERP-implementaties. Daar zag hij naar eigen zeggen hoe het vooral niet moet bij transformaties. “Bij oude ERP-implementaties werd er lang bestudeerd, dan ging men een grote blueprint uitschrijven en twee jaar later werd die kolos geïmplementeerd. Maar vaak zei een zaakvoerder dan: ‘Oh, dat was eigenlijk toch niet wat we nodig hadden.’ Logisch ook. In die twee jaar tijd was het bedrijf veranderd, waren de stakeholders gewijzigd, …”

“Wij werken daarom liever met een zogenaamd ‘agile framework’. Je kan ons gerust met trappenmakers vergelijken. Een goede trappenmaker bouwt ook trede voor trede. Die is niet bezig met de laatste trede, maar begint bij de eerste. Zo werkt het ook met ons agile framework. We verdelen onze strategie in hele kleine stapjes. Die werken we stap voor stap af. Bij iedere stap analyseren we of we nog juist zitten en sturen indien nodig bij. Zitten we totaal verkeerd, dan beginnen we die stap opnieuw. Maar dan zijn we maar twee weken kwijt, en geen twee jaar. Een keer per kwartaal zitten we dan samen met het executive management om na te gaan of de strategie nog juist zit. De wereld rondom verandert immers voortdurend. Je moet een stukje meegaan en telkens een nieuwe koers zoeken.”

Benieuwd hoe HazelHeartwoord meerwaarde kan bieden aan jouw digitale transformatie? Contacteer hen hier om kennis te maken met hun unieke troeven.