In ‘The curious case’ vertellen kmo-zaakvoerders en -hr-medewerkers hoe en waarom ze inzetten op leren. Hr-manager Bo Zenner vertelt in deze aflevering hoe de Gentse start-up Officient in vier jaar tijd uitgroeide tot een organisatie van 40 medewerkers, met verschillende vormen van leren als de motor van het succesverhaal. “Ik neem het voortouw in ons leerbeleid, maar dat wil niet zeggen dat ik als hr-manager de enige verantwoordelijke ben om het bedrijf en onze medewerkers te laten groeien”, legt Bo Zenner uit.
Hoe Bo zelf het goede voorbeeld geeft
Officient nam vrij snel z’n eerste hr-medewerker aan – niet verwonderlijk voor een hr-softwarebedrijf. “In augustus 2018 werd ik de zesde voltijdse medewerker van Officient”, zegt Bo Zenner. “Voor ik bij Officient aan de slag ging, was ik productmanager chocolade bij Oxfam. Ik had totaal geen ervaring in hr, maar wist Officient toch te overtuigen met mijn motivatie en enthousiasme. En wat je nog niet onder de knie hebt, kan je altijd leren.”
“Ik startte meteen een opleiding sociale wetgeving”, gaat Zenner verder. “Dat was iets helemaal anders dan chocolade. Ik schoolde me in mijn eerste jaar bij Officient ook bij in interviewtechnieken, rekrutering en sollicitatiegesprekken. Recent volgde ik aan de HoGent nog een postgraduaat hr voor kmo’s. Daarin passeerden drie modules de revue: ‘strategie’, ‘performance’ en ‘rekrutering, selectie en onboarding’. Ik volgde ten slotte ook een opleiding preventieadviseur, maar die hoort misschien niet helemaal in het rijtje thuis (lacht).”
Opleidingen zijn niet de enige manier waarop Bo beter probeert te worden in haar job. “Ik ga vaak iets drinken met mensen uit de hr-wereld om ervaringen uit te wisselen”, vertelt ze. “Uit de praktijkervaring van anderen leer ik eigenlijk nog het meest bij. Daarnaast ben ik ook lid van een VOKA-community van start-ups. Ik grijp elke kans om mijn netwerk uit te breiden.”
Ik ga vaak iets drinken met mensen uit de hr-wereld om ervaringen uit te wisselen. Uit de praktijkervaring van anderen leer ik eigenlijk nog het meest bij
“Nu we met bijna veertig medewerkers zijn bij Officient, kreeg ik er met Janne recent een hr-collega bij. We voeren allebei grotendeels dezelfde taken uit, maar maken een onderscheid op basis van profiel. Janne ontfermt zich over de rekrutering en opvolging van de medewerkers in product & development, ik doe hetzelfde voor sales, customer success, marketing en finance. Dankzij die verdeling kunnen we ons allebei specialiseren in een specifieke bedrijfstak en heb ik meer tijd om ons hr-beleid – inclusief leren – nog scherper te stellen, om zo nog sterker te groeien met Officient.”
Leren van elkaar en delen met elkaar
“Ik geloof heel sterk in werkplekleren, op een informele manier van elkaar leren op de werkvloer. We hebben een online kennisplatform waarop we onze werkprocessen, meeting notes en allerlei andere informatie met elkaar delen. In ons platform zit ook een bibliotheeksectie, waar de medewerkers boeken kunnen aanvragen die wij dan voor hen aankopen. In ruil daarvoor delen ze daarna kort wat ze geleerd hebben – ook weer via ons online platform.”
“Maar we organiseren ook interne trainingen, waarin bijvoorbeeld een collega van de productafdeling uitleg geeft over een bepaalde markttrend aan collega’s van sales en customer succes. Ook externe opleidingen moedigen we aan, maar we hebben geen vast aanbod of overzicht op papier staan. We bespreken de mogelijkheden wel met de medewerkers tijdens de halfjaarlijkse performance reviews en ook tussendoor kunnen ze met aanvragen bij ons terecht.”
“Nog een interessante manier om kennis in huis te halen – naast opleidingen in groep – is medewerkers een reeks persoonlijke trainingen laten volgen bij een externe expert in een bepaalde niche. Zo laat mijn hr-collega zich begeleiden door een coach die gespecialiseerd is in het aantrekken van technische profielen. Die expert in dienst nemen zou te duur zijn, maar op deze manier halen we toch zijn expertise binnen én investeren we in de carrière van een eigen medewerker.”
“Een vast opleidingsbudget per medewerker? Nee, daar geloof ik niet echt in. Ik heb liever dat iemand een nuttige opleiding volgt van € 1.200 dan dat iemand zich op het einde van het jaar snel nog inschrijft voor een opleiding om zijn budget van € 1.000 volledig gespendeerd te hebben. Wie een goede reden heeft, zal bij ons altijd een opleiding mogen volgen.”
Samen aan het roer
Bo Zenner neemt als hr-manager een duidelijke voortrekkersrol op in het leer- en groeibeleid van Officient. “Maar dat wil niet zeggen dat je als hr-manager de enige verantwoordelijke bent om je bedrijf en je medewerkers te laten groeien”, verduidelijkt Bo. “Integendeel: de rol van teamleads en medewerkers is misschien wel nóg belangrijk.”
“Onze leidinggevenden hebben tweewekelijks een check-in met hun teamleden, onder meer om te peilen naar wat die nodig hebben om hun job nog beter uit te voeren. De directe managers voelen dat het best aan en kunnen daar concreter op ingaan dan wij als hr-verantwoordelijken.”
Onze focus op leren trok al een heel aantal kandidaten over de streep om voor Officient te kiezen
“Naast de halfjaarlijkse performance reviews heb ik soms ook wel ‘growth discussions’ met medewerkers. Als daaruit blijkt dat ze een specifiek groeiplan willen, dan gaan we dat samen uitwerken en opvolgen. Een persoonlijk ontwikkelingsplan hebben onze medewerkers echter niet allemaal standaard.”
“Ik geef medewerkers ook altijd al tijdens de selectiegesprekken al mee dat ze hun groeitraject bij ons voor een groot stuk in eigen handen hebben. Dat trok al een heel aantal kandidaten over de streep om voor Officient als nieuwe werkgever te kiezen. Naast een manier om je huidige medewerkers te laten groeien, is leren dus ook een enorme troef in je rekruteringsbeleid.”