“Als je organisatie niet klaar is, mag je nog duizenden technologieën binnenbrengen: je zal geen digitale transformatie realiseren”

Peter Rosseel

Digitale transformatie is een werkwoord. Daarom zet de nieuwe opleiding Digital Transformation Management aan het Postuniversitair Centrum KU Leuven voluit in op praktijk: professionals leren er heel hands-on hoe ze digitale transformatie werkbaar in hun organisatie kunnen integreren. Technologie en strategie vormen daarbij niet de focus, mensen des te meer.

Peter Rosseel begeleidt, samen met Geert Van Hootegem, het gloednieuwe Digital Transformation Management aan het Postuniversitair Centrum KU Leuven. Een match made in heaven: niet alleen doceert Rosseel Veranderkunde aan de universiteit, als organisatiearchitect helpt hij organisaties wereldwijd om verandering te implementeren.

“Strategie, ofwel de theorie van een organisatie, is één ding, maar daarna moet je die ook naar de praktijk kunnen brengen”, vertelt hij. “Dat vraagt een cultuur- en zelfs gedragsverandering, en daar is moedig sterk leiderschap voor nodig. Medewerkers hebben namelijk een passie om te leren, maar leiders weten niet altijd hoe ze die passie moeten activeren of hoe ze die medewerkers in het verhaal mee kunnen krijgen. Zo krijg je een botsing tussen empowerment en operational discipline, die er eigenlijk geen hoeft te zijn. Dat willen we in deze opleiding aantonen.”

Terugkeer- en reflectiemomenten

“Concreet focussen we op digitale transformatie, omdat strategie vandaag altijd digitale strategie is”, vervolgt Peter Rosseel. “Maar we behandelen alle stappen van dat proces: dus niet alleen strategie en strategie-implementatie, maar ook leiderschap, technologie, data ... Kortom, het totaalplaatje. Heel praktijkgericht bovendien, want van te veel theorie is nog nooit iemand beter geworden op de werkvloer (lacht).”

“Uiteraard is de opleiding wetenschapsgebaseerd, maar we vertrekken vanuit het werkveld", benadrukt Peter Rosseel, “met veel professionals die hun learnings komen delen. Hiermee zetten we maximaal in op herkenbaarheid, om van daaruit uit te dagen en te debatteren. Want conceptuele conflicten of herkenning vormen de ideale brandstof om te leren. Met het oog op de lange termijn bovendien, want we voorzien ook terugkeer- en reflectiemomenten, zodat we dat leren optimaal kunnen ondersteunen.”
”Digital Transformation Management is dus niet zomaar een opleiding gericht op kennis”, reageert prof. dr. Geert Van Hootegem, die aan de KU Leuven veranderingsmanagement doceert. “Het is een opleiding waarmee je impact genereert in je organisatie.”

Transformatie niet doorschuiven

Een veelgemaakte fout volgens Peter Rosseel en Geert Van Hootegem is dat organisaties digitale transformatie louter als de implementatie van technologie en techniek zien. Zelf zijn ze ervan overtuigd dat de cultuur van de organisatie eerst klaar moet zijn om te veranderen of technologie toe te laten. “Je kan technologie nooit los van de organisatie zien”, zegt Van Hootegem daarover. “Als die organisatie niet klaar is, mag je nog duizenden technologieën binnenbrengen: je zal geen digitale transformatie realiseren.”

“Eerst organiseren, dan automatiseren.”, pikt Peter Rosseel in. “Want culture eats strategy and technology for breakfast. Meer nog: culture eats om het even welk proces for breakfast. Schep dus altijd eerst de juiste voorwaarden en maak dat iedereen in de organisatie digitale transformatie ondersteunt. Veel bedrijven schuiven de transformatie door naar bijvoorbeeld het IT-departement. Fout, want transformatie is innovatie en dus de verantwoordelijkheid van de leadership teams. Dat mag je als management niet doorschuiven.”

Peer-to-peer debatten

Tijdens de opleiding zullen veel experts uit de praktijk over hun positieve en minder positieve ervaringen komen spreken. Ze zullen ook aan de peer-to-peer-debatten meedoen. De uiteindelijke bedoeling is dat de deelnemers een plan uitwerken om in de eigen organisatie digitale transformatie te implementeren.

Een van de experts die mee aan tafel schuift, is Pieter Gillegot-Vergauwen, directeur digitale transformatie bij Barco. “Ik zal het in mijn sessie enerzijds hebben over het digitale aspect van customer journey mapping van Barco, anderzijds over het proces waarbij we onze hardwareproducten connected maken”, licht hij al een tipje van de sluier.

“Hoe verzamelen we data, welke toepassingsgebieden hebben we ervoor, hoe kunnen we data monetizen, kunnen we daar nieuwe businessmodellen rond bouwen, enzovoort? Ik breng concrete learnings mee en zal ook de struggles niet uit de weg gaan. Want ja, het verhaal van digitale transformatie bij Barco was er een van vallen en opstaan en is dat zelfs nog steeds (lacht). Maar ik denk dat dit in alle bedrijven het geval is.”

End-to-end in de organisatie

“Bij Barco is de uitdaging vooral dat bepaalde businesslijnen binnen het bedrijf al verder staan dan andere”, antwoordt de directeur digitale transformatie op de vraag waar ze vooral mee worstelen. “Onze healthcare- en Clickshare-afdeling bijvoorbeeld maakt in vergelijking met onze meer mature sectoren, zoals projectoren en displays, grote digitale sprongen. Dat verhaal van verschillende snelheden maakt digitale transformatie tot een heuse opdracht, waar we echter ook enorm veel uit leren. Niet zozeer technisch – leren werken met big data bijvoorbeeld – maar wel over hoe we anderen met digitalisering kunnen leren omgaan.

Zo hebben wij op basis van data geprobeerd om nieuwe diensten aan te bieden, zoals verkoop via een abonnementsmodel. Maar we hadden er niet bij stilgestaan dat de collega’s van sales gewoon waren om naar de klanten te gaan om over de aankoop van een product te onderhandelen, wat in een subscriptiemodel niet meer aan de orde is. Dat de salesafdeling niet klaar was voor dergelijke verandering, was iets dat we onderschat hadden. Over die learning – dat je digitale transformatie end-to-end moet bekijken in je organisatie – zal ik het in de opleiding dus zeker hebben. Iedereen moet mee in het verhaal, iedereen moet leren en de meerwaarde van de transitie inzien: de CEO, maar even goed de productmanagers en de salesvertegenwoordigers. En laten we vooral ook de klant niet vergeten.”

Grondig disrupten

“Daarom is digitale transformatie ook zoveel meer dan digitalisering, wat een manueel proces gewoon door een digitaal vervangt”, gaat Pieter Gillegot-Vergauwen verder. “Bij digitale transformatie pak je de processen substantieel anders aan, op basis van technologie. Dat is veel uitdagender, waardoor er vandaag niet zo veel bedrijven zijn die de stap succesvol zetten. Een van de beste voorbeelden van geslaagde digitale transformatie vind ik nog altijd Uber. Daar hebben ze connectiviteit en data ingezet om de taxiwereld grondig te disrupten. Maar uiteraard moet het niet altijd zo radicaal zijn.”

Digitale transformatie vraagt volgens Vergauwen om een heel dedicated aanpak, wat niet evident is wanneer de dagdagelijkse business alle aandacht eist. “Om die reden hebben wij binnen Barco een center of excellence opgezet, waar mensen uit de verschillende business units van Barco samenkomen om kennis en ervaring te delen.”

Dwang en drang

Om van een geslaagde digitale transformatie te spreken, heb je volgens Geert Van Hootegem twee zaken nodig: dwang en drang. “Met dat eerste bedoel ik dat er een dwingend element, een urgentie moet zijn. Covid heeft ons getoond hoezeer dat dwangelement tot verandering kan leiden. In het geval van onze opleiding kan het peer-to-peer-gegeven dat dwangelement zijn: als je ziet hoe andere organisaties de transformatie aanpakken, zal je zelf aangespoord worden om er werk van te maken of de zaken anders aan te pakken.”

“Het drangelement komt dan weer neer op de visie en de passie, de inzichten en het leiderschap. Ook daar kunnen die peer-to-peer-gesprekken toe bijdragen. Daarom kan het interessant zijn dat meerdere mensen van een organisatie de opleiding volgen, zodat ze meer draagvlak creëren om die passie ingang te doen vinden. We hopen daarnaast dat zich een verscheidenheid aan organisaties aandient, zodat kleine kunnen leren van grote en omgekeerd. Want in een professionele context hebben bedrijfsleiders en andere professionals eerder de neiging gelijkgezinden en ‘soortgenoten’ op te zoeken. Dat willen we vermijden. Hoe verder je tuurt, hoe meer inzichten je opdoet.”