In The Pocket op teamtrip
Bedrijven die bij de tijd en innovatief zijn, hebben dat vaak te danken aan momenten van serendipiteit, waar men onverwacht op iets bruikbaars stoot terwijl men op zoek is naar iets anders. Die vonk ontstaat niet zelden wanneer leden van verschillende teams of departementen samenkomen. De hele organisatie van In The Pocket, tot in de architectuur toe, is er dan ook gericht die vonken mogelijk te maken. “Verandering is de enige constante bij In The Pocket.”
Als Chief Product Officer bij In The Pocket heeft Hannes Van de Velde een wat ongewone functie. Je vindt een CPO namelijk vaak bij technologie- en SaaS-bedrijven, waar hij of zij verantwoordelijk is voor de productportfolio en het team van productmanagers aanstuurt. Hoewel In The Pocket geen eigen producten heeft, maakt ze die wel in opdracht van klanten.
Listen to the sound of the future Volg Studio Shift op 11 en 12 oktober en blijf op de hoogte over de grootste bewegingen op digitaal gebied.
“Het kan dus goed zijn dat wij op één moment twintig producten ontwikkelen”, vertelt Hannes Van de Velde. “Ik kan daar niet specifiek mee bezig zijn zonder een gigantische bottleneck te creëren. Als Chief Product Officer ben ik daarom verantwoordelijk voor onze dienstverlening en waardepropositie enerzijds, en onze kwaliteit en expertise anderzijds.”
“Dat laatste is hét begrip waarmee we In The Pocket vereenzelvigd willen zien, en dat maakt een gedegen kenniscultuur een must. Die voeden en onderhouden is mijn kerntaak. Met als bottomline: hoe breng je een organisatie van 160 mensen, die aan een waaier van producten werken, samen rond kennis en expertise?”
Enorme uitdaging
Wat die organisatie betreft, stond In The Pocket de laatste maanden voor een huizenhoge uitdaging, die luistert naar de naam ‘remote working’. “Hoe bouwen bedrijven immers hun kennisorganisatie uit? Via zogenaamde water cooler-momenten, waarbij mensen uit verschillende teams of departementen bij elkaar komen voor een demo, een brainstormsessie … Dat zijn in ideale omstandigheden momenten van serendipiteit, waar men onverwacht op iets bruikbaars stoot terwijl men op zoek is naar iets anders.
Door corona moesten we onze kenniscultuur op een hybride manier heruitvinden en kijken hoe we ervoor konden zorgen dat iedereen op een gelijkwaardige manier met die kennis in aanraking kan komen.
Die fysieke bijeenkomsten vielen door thuiswerk allemaal weg. Zeker voor In The Pocket was dat een enorme uitdaging, aangezien wij een enorme sterke office-cultuur hadden en leefden van die momenten. Heel onze organisatie was en is – onder meer via de architectuur van onze kantoren – zo gestructureerd dat mensen uit verschillende teams elkaar heel regelmatig moesten tegenkomen, en dat de sessies heel dynamisch waren. Door corona moesten we onze kenniscultuur op een hybride manier heruitvinden en kijken hoe we ervoor konden zorgen dat iedereen op een gelijkwaardige manier met die kennis in aanraking kan komen.”
Triggeren of incentiveren
Hoewel het in principe kan, wil In The Pocket vandaag niet meer terug naar hoe het pre-Covid was, maar zijn we erop gericht om het operationele werk remote-friendly mogelijk te maken, terwijl we het kantoorwerk als een soort inspirerende bonus aanbieden. Medewerkers moeten ervaren dat er meer te gebeuren valt dan het uitoefenen van de individuele dagtaak.
We zijn erop gericht om het operationele werk remote-friendly mogelijk te maken. Medewerkers moeten ervaren dat er meer te gebeuren valt dan het uitoefenen van de individuele dagtaak
We zien het als onze plicht om kantoorwerk interessant te maken en mensen triggeren of incentiveren om langs te komen. Daarom hebben we de interne expertise-conferentie Flow in het leven geroepen, een voorbeeld van hoe we post-Covid over kenniscultuur zijn gaan nadenken: omdat we vaker remote werken, willen we de momenten waarop we samenkomen nu heel bewust organiseren.
Tijdens Flow vertellen medewerkers en teams aan de hand van demo’s waar ze het voorbije jaar mee bezig zijn geweest. Heel concrete learnings, maar ook met ruimte voor discussies: zo ging een recente sessie bijvoorbeeld over Web3 en blockchain: wat wij daar met In The Pocket mee moeten doen en hoe we voorbij de hype kunnen kijken. Dat leverde een heel verrijkende discussie onder peers op, waaronder onze CEO zelf.
Flow is heel open en laagdrempelig en, omdat het intern is, heel veilig: je kan vrij je mening delen, ongeacht de mening van anderen. We zoeken die frictie soms bewust om, omdat net daar de interessantste discussies ontstaan.”
“Met Shift hebben we bovendien een externe versie, die we jaarlijks voor klanten organiseren en waar we onze kennis en inzichten rond de richting waar technologie volgens ons uit gaat externaliseren, om die klanten en bij uitbreiding de volledige sector te inspireren. Eigenlijk willen we via Shift aan digital decision makers tonen welke topics de komende maanden en jaren zeker op hun radar zouden moeten staan. Noem het zeker geen denktank, het is een praktisch en richtgevend event.”
Grote graad van autonomie
Overigens gaat het in een kennisorganisatie als de onze niet zozeer om fysiek versus remote, maar wel om het evenwicht tussen autonomie van teams en de mate waarin je zaken oplegt. “Het is in die balans dat je je als bedrijf onderscheidt. Als je je teams elke technologieregel, elk proces en elke best practice gaat opleggen, creëer je marionetten die niet geïncentiveerd worden om zelf na te denken.
Voor ons werkt dat niet, omdat onze teams op heel specifieke uitdagingen van verschillende klanten werken. Dat vereist per definitie telkens een andere manier van werken. Alleen al daarom moeten onze mensen een grote graad van autonomie krijgen. Zeker omdat wij heel bewust clevere en autonome mensen rekruteren, die snel gedemotiveerd zouden raken als ze meteen een draaiboek onder de neus geschoven kregen.”
“Die intrinsieke motivatie moet gevoed worden, en dat doe je door autonomie te geven. En door hen toe laten in hun teams met nieuwe en slimme oplossingen te komen. De snelheid waarmee onze technologie-industrie evolueert is ook heel hoog, en In The Pocket opereert dan nog eens binnen emerging technologieën.
De best practices van vorig jaar kunnen vandaag al achterhaald zijn, waardoor we als organisatie echt bottom-up innovatie nodig hebben van individuen die op specifieke projecten werken. Wij hanteren de aanpak van freedom within a framework: bepaalde waarden, processen en met name zeven samenwerkingsprincipes – the ITP way – beschouwen wij als afdwingbaar, maar daarbinnen heerst de grootst mogelijke bewegingsruimte.”
Tech radar
“Een van die processen is onze onze tech radar, een intern én publiek framework waarin we kennis samenbrengen rond en zinvolle discussies hebben over technologiekeuzes. De tech radar, een principe dat we overigens niet zelf hebben uitgevonden, dient om nieuwe technologieën zichtbaar te maken, ter discussie te stellen en te promoveren dan wel degraderen op basis van learnings. Omdat het toegankelijk is voor klanten, partners en peers uit ons netwerk kunnen we ook uitgedaagd worden. Dat framework is niet dwingend, maar geeft wel opties om de juiste technologie te kiezen voor de oplossing die je als engineer zoekt.”
“Kortom, we investeren bewust veel tijd en middelen in het voeden en onderhouden van de kenniscultuur bij In The Pocket”, besluit Hannes Van de Velde. “Ik kan dan ook zeggen dat het daar goed mee zit, al blijft het steeds een work in progress (lacht): het kan altijd beter en het blijft een zoektocht om een evenwicht te vinden tussen dat framework en die autonomie.
Bovendien verandert technologie razendsnel én zijn we als organisatie sterk aan het groeien: vandaag zijn we met 160 medewerkers, binnen drie jaar willen we met 300 zijn. De manier waarop we dan een levendige kenniscultuur organiseren zal helemaal anders zijn. Maar hoe, daar hebben we vandaag nog geen zicht op. Dat maakt het per definitie tot een work in progress. Om er even onze mantra bij te halen: verandering is de enige constante bij In The Pocket.”
