Waarom 4 leiderstypes op de werkvloer efficiënter zijn dan 1 formele baas

foto: (copyright Hans Westerling)

Bijna altijd is het de formele leider in een organisatie die alle beslissingen neemt, wat ervoor zorgt dat de natuurlijke leiders binnen een team niet kunnen of durven opstaan. Nochtans garandeert gedeeld leiderschap veel betere prestaties en verhoogt dit het welzijn van werknemers. Bloovi ging z’n licht opsteken bij Katrien Fransen, professor aan de KU Leuven, die onderzoek voert rond dit thema.

Vraag vanuit de bedrijfswereld

Voor het tweede jaar op rij kiest het Nederlandse vaktijdschrift New Scientist het grootste wetenschappelijk talent van de Lage Landen. Op de lijst van 25 genomineerde onderzoekers staat onder meer professor Katrien Fransen die aan de KU Leuven onderzoek voert naar effectief leiderschap, zowel in sportverband als in een bedrijfsomgeving. Ze houdt daarbij een pleidooi voor gedeeld leiderschap, waarvan is bewezen dat dit resulteert in betere prestaties en een verhoogd welzijn van de werknemers.

Aanvankelijk spitste het onderzoek van de KU Leuven zich toe op de sportwereld, maar aangezien de structuur van sportteams veel gelijkenissen vertoont met deze van een organisatie, krijgen Katrien Fransen en haar team steeds meer vraag vanuit de bedrijfswereld. “Ook daar zie je een duidelijke behoefte aan gedeeld leiderschap, omdat onderzoek heeft aangetoond dat de efficiëntie daarvan veel hoger ligt”, zegt de professor. “Heel wat bedrijfsleiders zijn intussen overtuigd geraakt maar niemand die echt goed weet hoe zoiets best concreet wordt aangepakt. Wij hebben als voordeel dat de technieken die we ontwikkelden voor de sportwereld ook toepasbaar zijn in een organisatie.”

Vier leiderstypes

Alvorens zo’n structuur van gedeeld leiderschap te kunnen implementeren wordt eerst via ‘Shared Leadership Mapping’ het leiderschap binnen een team in kaart gebracht. “Dat doen we niet via algemeen leiderschap maar op basis van de verschillende leiderschapsrollen die de teamleden zelf kunnen invullen”, verduidelijkt Katrien Fransen. “We onderscheiden vier verschillende rollen: de taakleider die de strategische en tactische lijnen uitzet en waar nodig bijstuurt, daarnaast heb je de motivationele leider die zijn teamleden aanmoedigt om tot het uiterste te gaan. Naast het veld zorgt de sociale leider voor de goede sfeer binnen het team en functioneert hij of zij als een soort vertrouwenspersoon in geval van conflictsituaties. Tot slot is er de externe leider die zijn team vertegenwoordigt in de communicatie met oversten of met de buitenwereld.”

Continuïteit binnen het team

Het streven naar gedeeld leiderschap gebeurt niet enkel over de verschillende rollen heen, maar ook binnen iedere individuele rol. “Per rol proberen we altijd meer dan één leider aan te duiden. Als je verschillende personen voor één leiderschapsrol aanduidt, zorgt dat voor continuïteit wanneer één van die leiders ziek valt of -erger nog- het bedrijf verlaat. Zo heb je meteen ook een prima klankbord om je ideeën bij af te toetsen. Voorwaarde daarbij is natuurlijk wel dat iedere leider binnen een bepaalde rol op dezelfde lijn zit.”

Andere rollen of invulling mogelijk

Overigens hoeft niet strikt te worden vastgehouden aan bovengenoemde vier leiderstypes, benadrukt professor Fransen. “Er zijn bedrijven die zich daar perfect kunnen in vinden, maar net zo goed hebben sommigen nood aan een andere rol of invulling. De innovatieve leider is daar een mooi voorbeeld van. Dat zijn zaken die we steeds met het bedrijf zelf bespreken waarbij zij kunnen aangeven welke leiderschapsrollen volgens hen belangrijk zijn binnen het specifieke team dat we gaan onderzoeken. Op die manier kunnen we ons assessment perfect afstemmen op de noden en wensen van de organisatie.”

“De volgende stap is dat we de leiderschapsstructuur binnen een team in kaart gaan brengen, voor elk van de verschillende rollen die vooraf zijn gedetermineerd. Daarvoor gebruiken we sociale netwerk analyses -wat een statische techniek is- die zich baseert op percepties bij de teamleden. Op basis van deze analyse krijgen we een visueel leiderschapsnetwerk waarbij de teamleden die als beste leiders worden ervaren door hun collega’s het meest centraal staan.”

Laat de teamleden hun leiders kiezen

Coaches en managers die van bovenaf worden aangeduid, wat je bijna overal ziet, denken vaak het meest inzicht te hebben in hun team en dus ook in het leiderschap over dat team. “Maar wanneer wij dat dan gaan onderzoeken, blijkt dat slechts 1 op de 100 aanvoerders door de ploeggenoten effectief ook als leider in alle vier rollen wordt erkend. Bijgevolg zal het team veel minder geneigd zijn dat leiderschap op te volgen, wat de efficiëntie uiteraard niet ten goede komt.”

“Daaruit kunnen we concluderen dat het veel beter is om het leiderschap van binnenuit te laten bepalen, eerder dan dat dit -zoals meestal- van bovenaf wordt opgelegd. Slagen we er op basis van onze analyse in de natuurlijke leiders aan te duiden -met name zij die worden ondersteund door het team- dan heb je veel meer kans dat die structuur van gedeeld leiderschap die je vervolgens gaat implementeren heel succesvol zal zijn.”

Hybride vorm

Niet dat de formele leider ineens overbodig is geworden. Integendeel, die blijft een cruciale rol spelen in het ondersteunen en faciliteren van de structuurwijziging naar gedeeld leiderschap. “Al heb je tegenwoordig ook steeds zelfmanagement teams zonder enige vorm van leiderschap, waarvan ik sterk durf te betwijfelen of dat nu de beste optie is”, merkt Katrien op. “Wij pleiten voor een soort hybride vorm die het midden houdt tussen enerzijds een verticale leiderschapsstructuur en anderzijds volledig gedeeld leiderschap zonder formele leider. Dat lijkt ons het meest ideale model om te komen tot een goede prestatie.”(copyright Hans Westerling)

Wat Katrien Fransen tijdens haar onderzoek telkens weer vaststelt, is dat de zogenaamde natuurlijke leiders binnen een team niet durven opstaan omdat ze gesuperviseerd worden door een formele leider die dit niet toelaat. De natuurlijke leiders zullen pas hun leidersrol durven opnemen op het moment dat wij die op basis van onze analyses formeel gaan benoemen in hun rol, omdat ze dan effectief de acceptatie van het ganse team voelen. Soms komen daar verrassende namen uit, tot grote verbazing van de manager.”

Leiderschap aangeboren of aan te leren?

Kunnen natuurlijke leiders ook groeien in hun nieuwe rol? “Vaak zijn het mensen die door hun team sowieso al worden gezien als heel goed zijnde in de specifieke rol waarvoor ze worden aangeduid. Eén iemand die meerdere leidersrollen combineert is iets wat je zelden of nooit ziet. Elke natuurlijke leider heeft zijn eigen sterktes: voor de ene is dat empathisch vermogen, terwijl de andere dan weer vooral op strategisch vlak uitblinkt.”

Wat maakt nu eigenlijk een goede leider? Zijn het vooral aangeboren persoonlijkheidskenmerken of toch eerder gedragingen die kunnen aangeleerd worden? “Uit de uitgebreide studie die we daarrond deden bij sportteams, blijkt het toch een combinatie van beide te zijn. Niettemin zijn gedragingen iets meer doorslaggevend, wat erop wijst dat leiderschap perfect kan aangeleerd worden. Daarom dat we een leiderschapsontwikkelingstraject hebben uitgewerkt.”

Extravert versus introvert

Ook kwamen Katrien Fransen en haar team onder meer tot de vaststelling dat extraversie een belangrijke eigenschap van leiders is. “Daar kan je uit concluderen dat extraverte mensen meer kans hebben om zo’n leiderschapsrol op te nemen. Wat echter niet uitsluit dat meer introverte personen even goede leiders kunnen zijn.”

Om te vermijden dat al die leiders in elkaars vaarwater belanden, is het volgens Katrien Fransen belangrijk de verschillende rollen en bijhorende verantwoordelijkheden goed af te lijnen. “Zo vermijd je discussies en onvrede, en weet iedere aangeduide leider wat precies van hem of haar wordt verwacht.”

Zoals eerder aangehaald, kunnen sportteams en bedrijven nog kiezen voor een aanvullend leiderschapsontwikkelingstraject. “Dat hebben we in het leven geroepen om de aangeduide leiders binnen het team te begeleiden in het verder ontwikkelen van hun leiderskwaliteiten en het nog beter invullen van hun nieuwe rol.”

Wij-gevoel

“Gedeelde visie is één van de kerndoelen die we willen bereiken met ons leiderschapsontwikkelingsprogramma. Het doel van dit programma is dus tweeledig: enerzijds is dat de kwaliteit van de aangeduide leiders verhogen. Anderzijds hebben voorgaande studies aangetoond dat de beste leiders diegenen zijn die er in slagen om een wij-gevoel te creëren binnen het team. Die gedeelde teamidentiteit zorgt ervoor dat iedereen zich heel sterk verbonden gaat voelen met het team, met als resultaat dat alles wat werknemers ondernemen steeds in functie van het team is. Wanneer zo’n team goede resultaten behaalt, gaat dat ook aanvoelen als een persoonlijk succes.”

“Als leiders daarin slagen, kan dit een belangrijke trigger zijn om andere indicatoren van teameffectiviteit te creëren: zoals meer vertrouwen in het eigen kunnen, betere prestaties, minder burn-outs, enzovoort. Een grotere teamidentificatie zorgt er indirect ook voor dat de aangeduide teamleden als betere leiders worden aanzien, dat er een sterker wij-gevoel ontstaat en dat de visies van al die verschillende leiders beter afgestemd zijn op het team, zodat er minder kans op conflicten bestaat. Kortom, aan gedeeld leiderschap zijn alleen maar voordelen verbonden!”