Yoav Nir

Innoveren: het klinkt elke manager heel vanzelfsprekend in de oren, maar hoe doe je dat dan precies? En vooral: in welke val mag je dan niét trappen? Yoav Nir, een burgerlijk ingenieur met 20 jaar Barco op de teller, schreef er een handleiding over: Game Changing Innovation.

Innovatie is géén doel, het is een middel

Een boek over innovatie, nog maar eens. Yoav Nir moet er zelf ook even om lachen wanneer we hem die bedenking voor de voeten werpen. “Deels is het een boek geboren uit frustratie,” klinkt het. “Maar veel belangrijker nog: ik heb de voorbije twee decennia bij Barco heel veel geleerd, en die ervaring wil ik heel graag delen met andere mensen uit het bedrijfsleven. In de eerste plaats: innovatie is géén doel op zich, het is een middel tot. Dat geldt overigens net zo goed voor technologie. Al te vaak redeneren bedrijven net omgekeerd: we moeten innoveren, en dan zullen we wel zien welke nieuwe producten daaruit ontstaan. Onzin uiteraard, elk bedrijf moet in eerste instantie oog hebben voor de problemen en noden van de klanten en van de markt, en dan op zoek gaan naar oplossingen daarvoor."

Je moet als bedrijf steeds alert blijven voor de nieuwe noden en vragen van je klanten. Heel wat Europese bedrijven verliezen dit uit het oog.

"Bedrijven zakken vandaag veel te snel weg in een soort van comfortzone, waarbij ze eigenlijk niet veel meer doen dan bestaande, succesvolle producten keer op keer incrementeel te verbeteren. Anno 2018 is de smartphone daar een mooi voorbeeld van: elk nieuw model kan altijd wel nog iets dunner, het scherm wordt telkens nog iets groter. Maar zit de consument daar wel nog op te wachten, blijft de toegevoegde waarde voor de klant groot genoeg om elk nieuw toestel dan ook nog te kopen? En zou het wellicht niet veel slimmer zijn om veel meer aandacht te hebben voor de wijze waarop consumenten vandaag hun toestel gebruiken, en in functie daarvan een innovatietraject uit te stippelen?”

Jezelf continu heruitvinden

Als burgerlijk ingenieur kon Yoav Nir – geboren in Israël maar grotendeels opgegroeid in België – al meteen na zijn studies bij Barco aan de slag. Hij werkte er onder meer in de business-ontwikkeling en lag er mee aan de basis van Clickshare, een van de meest succesvolle producten die Barco de voorbije jaren op de markt bracht. Begin 2017 zwaaide hij de deur bij het West-Vlaamse technologiebedrijf achter zich dicht, en vandaag verdient hij zijn boterham als consultant.

“Barco was een fantastisch bedrijf om voor te werken, niet in het minst omdat intrapreneurship er heel fel ondersteund werd en het bedrijf altijd al een sterke internationale focus heeft gehad. Barco had en heeft nog altijd de moed om zichzelf te blijven uitdagen en waar nodig zelfs volledig heruit te vinden. Dat mis ik vandaag soms wel wat bij andere bedrijven. Ze blijven te lang doen waar ze goed in zijn en waar ze succes mee hadden, maar vroeg of laat word je dan toch lang links én rechts ingehaald, en dan is het vaak te laat om nog te reageren.”

In landen zoals Israel is het normaal om je CEO tegen te spreken als dat moet. Die mentaliteit mis ik hier soms wel wat.

Als er al één land is waar een continue focus op innovatie al vele jaren én heel consequent tot technologische voorsprong en economische welvaart heeft geleid, dan is het ongetwijfeld Israël. Het land wordt niet voor niets the startup nation genoemd, en Nir geeft grif toe dat hij ongetwijfeld iets van die cultuur meedraagt. “In Israël wordt het status-quo constant uitgedaagd, met als bedoeling telkens opnieuw een creatief proces op gang te brengen. Hiërarchie is daarin nooit een remmende factor: ook de CEO kan worden tegengesproken, als dat moet. Die mentaliteit mis ik hier soms wel wat. Het is perfect legitiem en zelfs essentieel dat een bedrijf een operationele opwaartse curve volgt voor met aantal succesproducten, die zorgen namelijk voor een recurrente bron van inkomsten. Alleen: je moet ook veel breder gaan en alert blijven voor de nieuwe noden en vragen van je klanten. Heel wat Europese bedrijven lijken dat uit het oog te verliezen.”

Een goede interne structuur is gigantisch belangrijk

Hamvraag is dan uiteraard: hoe capteer je als gevestigde bedrijf die nieuwe vragen en noden vanuit de markt? Volgens Yoav Nir is dat in eerste instantie een kwestie van een goede interne structuur. “Elk bedrijf heeft meer dan voldoende mensen in the field. Een aantal daarvan komen niet enkel regelmatig in contact met klanten, maar kunnen ook verder kijken dan de volgende verkoopdeal. Ze kunnen met andere woorden ook strategisch meedenken. Het komt er vooral op aan om die profielen eruit te pikken, hen extra uit te dagen en hen vervolgens ook mee te betrekken in het innovatietraject van het bedrijf. Zet hen samen met productontwikkeling, laat hen mee brainstormen en vroeg of laat komen zij uit op een innovatie die je bedrijf écht een nieuw elan kan geven. Dat noem ik dan echte game changing innovation, een winner voor het bedrijf. Kijk naar een bedrijf als Apple: zij zijn groot geworden dankzij dit soort innovatie. Bedrijven die gewoon rustig blijven voortkabbelen, worden eerder vroeg dan laat verrast door een concurrent of totale nieuwkomer die plots wel een nieuwe nood bij de klant heeft ontdekt. De gevolgen zijn dan vaak dramatisch."

De verleiding is vaak heel groot om het hele bedrijf in functie van een bepaald businessproces te organiseren. Maar als je dat doet, dan smoor je elke vorm van innovatie.

Het is anno 2018 gewoon ook veel eenvoudiger geworden om met een kleine start-up succesvol te zijn en de gevestigde waarden relatief snel het vuur aan de schenen te leggen. Een reden te meer dus om de mindset over hoe je innovatie nu concreet aanpakt aan te passen. Als nieuwe producten vandaag mislukken, dan is dat doorgaans omdat niemand op die producten zat te wachten. Lees: het bedrijf had dat vooraf niet deftig uitgevlooid. Een businessproces is een behoorlijk exacte wetenschap, eens het goed op punt staat. De verleiding is dus vaak heel groot om het hele bedrijf in functie daarvan te organiseren, maar dan smoor je elke vorm van innovatie. Innovatie leeft immers bij gratie van onzekerheid. Het vraagt om intuïtie, zowel op technisch als op commercieel vlak. Net daarom moet je die twee factoren veel meer durven samenbrengen in één team, en dat gebeurt vandaag niet genoeg. Nogal wat mensen werken niet graag in een sfeer van onzekerheid. Het is dus aan het management om net die profielen te selecteren en samen te brengen die zich daar wél goed bij voelen. Je moet als bedrijf ook niet wachten tot een nieuw product volledig afgewerkt is om dat een eerste maal te valideren in de markt. Dat kan net zo goed met goedkope, onafgewerkte prototypes. Intuïtie stuurt je in een bepaalde richting, maar de marktvalidatie daarvan is minstens even essentieel.”

Waarom je de toekomst constant in vraag moet stellen

Geloof het of niet, maar in het Zweedse Helsingborg bestaat er zoiets als het museum of failures. Prominente voorbeelden uit de collectie daar zijn onder meer de Google Glass en de digitale camera van Kodak. Het centrale idee hierachter: de meeste innovatieprojecten mislukken, maar wat kunnen we daar nu uit leren? “Een mooi voorbeeld waren ook de diepvriesmaaltijden van Colgate,” geeft Nir aan. “Niets mis met die maaltijden nochtans, maar het grote publiek associeerde Colgate nu eenmaal vooral met een tandpastasmaak in de mond en niet met een smeuïge maaltijd. Het bedrijf had dat nochtans zelf ook kunnen weten, door gewoon enkele dagen bij een supermarkt te gaan staan en daar eens uit te testen hoe het publiek nu reageerde op die diepvriesmaaltijden. Die validering is nooit gebeurd, en het project liep uit op een dure mislukking. Bedrijven moeten dus veel beter luisteren naar hun klanten, en waar nodig de juiste vragen stellen. Dat klinkt logisch, maar je moet daar wel de juiste mensen voor hebben en hen dan ook betrekken bij het innovatietraject. Vraag het maar eens aan Nokia, waar ze veel te laat door hadden dat de consument die nu ook zijn mails kon lezen of iets wilde opzoeken op zijn telefoon daarvoor liefst ook een groot scherm nodig had. Zo’n telefoon vroeg om een heel ander design en een heel verschillend gebruiksgemak. Apple begon van niets, en bracht die telefoon finaal ook op de markt. Nokia bouwde voort op het eigen succesproduct, en werd zo in enkele jaren tijd van de markt geblazen."

Moraal van dit verhaal? Als management moet je de aanpak en toekomst van het bedrijf constant in vraag blijven stellen, ook en vooral als het huidige businessmodel zéér rendabel is en er dus weinig redenen lijken te zijn om dat succesrecept in vraag te stellen. Dat vraagt vooral veel lef en visie.” Game Changing Innovation werd uitgegeven bij Die Keure.