Dit Antwerpse agency behoort volgens toonaangevend Amerikaans zakenblad tot ‘s werelds meest innovatieve werkplekken: “Onze cultuur is het allerbelangrijkste”

Van Proximus tot Spotify, het portfolio van November Five laat je de hele wereld rondgaan. Het full-service digital agency uit Antwerpen maakt digitale producten voor heel wat mooie klanten, en was de bakermat voor indrukwekkende start-ups zoals Spencer. Nu staan ze klaar om door te groeien naar the next level. De recente vermelding in de lijst van ‘The 100 best workplaces for innovators’, uitgebracht door het toonaangevende Amerikaanse ondernemersblad Fast Company, is een zoveelste hoogtepunt in een opmerkelijk groeiparcours. “Wat ons succesvol maakt, is dat we breed investeren in mensen. Dat zien we echt als een kernactiviteit”, doet CEO en medeoprichter Tom Vroemans het verhaal.

Belgische verrassing in Amerikaanse lijst

Deze zomer bracht het Amerikaanse ondernemersblad Fast Company naar jaarlijkse gewoonte een lijst uit met ‘The 100 best workplaces for innovators’. Erin vind je de beste plekken om te werken als je een ambitieuze carrière tijger bent. Geheel voorspelbaar staat die lijst vol met de usual-suspects zoals Google, Amazon en Microsoft. Maar dit jaar duikt er verrassend genoeg ook een Belgische speler in op: het Antwerpse digitale agency November Five.

“Voorlopig deden we heel weinig aan PR en marketing”, reageert CEO Tom Vroemans. “We kwamen tot nu toe nauwelijks met ons verhaal naar buiten. Maar daar heeft die lijst van Fast Company ondertussen wel wat aan veranderd (lacht).”

Achter die relatief onopgemerkte façade zit in elk geval een topbedrijf verscholen. November Five - de naam komt van hun oprichtingsdatum - mag bedrijven zoals Spotify, Proximus, Le Pain Quotidien, AB Inbev en Coca-Cola tot zijn klanten rekenen. Hun core business gaat van het maken van digitale platformen tot het ontwikkelen en uitvoeren van heuse digitale groeistrategieën.

Daarnaast ontstonden er in de schoot van November Five tal van andere start-ups. De bekendste daarvan is Spencer, een communicatieplatform voor werknemers, die al kapitaal ophaalde bij Telenet en in 2018 uitgeroepen werd tot ‘start-up van het jaar’.

Drie kernactiviteiten

“We hebben drie kernactiviteiten”, verduidelijkt Vroemans. “Ten eerste bouwen we digitale producten en platformen. Dat is erg klantspecifiek, we vertrekken steeds vanuit hun specifieke strategie en visie. Dat doen we end-to-end. Het gaat van het identificeren van een strategie, tot de IT-architectuur vormgeven en het bouwen van een digitaal platform. Tegelijk coachen we ook organisaties. Elk bedrijf wordt in de toekomst deels een softwarebedrijf, dus we helpen hen bij het uitbouwen van die capaciteiten.”

Eén van hun recente, herkenbare producten is Play Fit, een sport-app van Telenet. Tijdens de afgelopen lockdown zaten we met z’n allen thuis, en deze app helpt Telenet-klanten om fit te blijven.

“Een tweede pijler zijn onze ventures”, vervolgt Vroemans. “Dat zijn SaaS-bedrijven, ofwel software-bedrijven met een abonnementsformule. De agency-business is heel specifiek gericht op één klant. In de ventures bouwen we generieke oplossingen die meerdere bedrijven faciliteren. Zo heb je vandaag Spencer. Dat was een toepassing die we origineel voor Telenet maakten, waar we zagen dat er meer inzat. Telenet investeerde trouwens in die venture.”

“Gorilla, een tweede spin-off die we in 2019 oprichtten, is een pricing, forecasting en reporting engine voor energiebedrijven. British Gas is bijvoorbeeld één van onze klanten. Het helpt hen om te berekenen hoeveel ze voor grote contracten moeten vragen, en hun financiële risico te beperken. Gorilla en Spencer haalden enkele miljoenen euro’s in kapitaal op, en werken samen met spelers zoals Salesforce, Microsoft en Amazon.”

Maar tegelijk zetten ze ook sterk in op menselijk kapitaal. “Onze derde hoofdactiviteit is het investeren in de expertise van onze mensen”, beklemtoont Vroemans. “Dat is broodnodig om in onze twee eerste activiteiten ground-breaking te zijn.” Dat interne ecosysteem, zoals Vroemans het noemt, stelt nu 75 personen tewerk binnen November Five, met daarbovenop nog eens een 40 extra mensen in hun verschillende ventures. Een totaal van 115 werknemers.

Opgericht in de woonkamer

November Five zag 12 jaar geleden het levenslicht, letterlijk in de woonkamer van Vroemans. “Ons ontstaan komt erg typisch over voor een digitale start-up”, lacht hij. “We richtten het bedrijf op met enkele kameraden. Samen met één van de partners deelde ik een appartement, toen we net de schoolbanken hadden verlaten. Hij was een freelance designer voor reclamebureaus, terwijl ikzelf in de verpakkingsindustrie aan de slag was. Een sector waarvoor ik een directory en search engine wilde oprichten. Dat deed ik samen met onze derde partner, toen nog student industrieel ingenieur en een geweldige programmeur. Wij werkten met z’n drieën aan dat portaal. Zo bouwden we op een heel organische manier onze eerste website.”

“Er zat zoveel muziek in die samenwerking, dat we onze diensten aanboden aan vrienden, familie en kennissen. Zo startten we in 2008 met het bouwen van websites, wat iets later mobiele applicaties werd. Vanaf dat moment groeiden we incrementeel tot wat we nu zijn.”

Een belangrijk element voor die groei was alvast hun interne cultuur. “Wat ons succesvol maakt, is dat we breed investeren in mensen. Dat zien we echt als een kernactiviteit. We bezitten een uitgebreid en multidisciplinair team, gaande van schoolverlaters tot teamleden die al jaren consultancy achter de rug hebben en zelfs top executives uit de corporate wereld. We zijn een diverse en dynamische bende, en vormen een soort platform waar al die verschillende mensen van elkaar leren en samen met elkaar groeien.”

Cultuur behouden

Die cultuur behouden is vandaag wel een belangrijke uitdaging. “Hoe ver kunnen we nog gaan tot dat onder druk komt te staan?”, vraagt Vroemans zich af. “We mogen geen silo's creëren, de mensen van het eerste en het tweede verdiep bij wijze van spreken. Je zal bij ons nooit het management bovenaan de toren zien zitten. Het komt er nu vooral op aan onze cultuur van de beginjaren niet te laten ontwrichten.”

“Net daarom moeten we de ex-nummer twee van Proximus samen rond de tafel blijven zetten met ingenieurs en marketeers die net van de schoolbanken komen, want daarin zit de schoonheid van ons bedrijf. We zitten nu in een groeifase, en nemen toe in grootte, dus we moeten erg oppassen dat die cultuur niet verloren gaat. Hoe zorgen we ervoor dat het één ecosysteem blijft?”

Dat hangt samen met hoe Vroemans zijn bedrijf positioneert. “Om het met een metafoor te zeggen: we willen eerder een Bugatti zijn dan een Volkswagen. We laten liever vijftig wagens per jaar van de band rollen dan 120.000 stuks. We willen producten en bedrijven bouwen met een team dat passie en liefde heeft voor het vak. Een proces waar nog veel craftsmanship aan te pas komt. En waarbij de mens centraal staat en de klant trots is op het eindresultaat.”

Extern kapitaal?

Voorlopig doen ze dat op eigen krachten. “We groeiden tot dusver altijd autonoom”, stelt Vroemans. “Voor een deel gaat dat over met inzicht naar je finance kijken. Er moet altijd een business case bestaan wanneer je een investering doet. Vanaf de start werkten we ook erg hard. November Five bestaat misschien 12 jaar, maar ik denk dat de oprichters makkelijk een workload van meer dan 20 jaar op de teller heb staan.”

“Een belangrijk element in onze groei is ook gewoon de bank die ons ondersteunt in onze groei. Onze ventures halen daarentegen wel degelijk kapitaal op. November Five groeide tot nu toe organisch en niet-exponentieel. Maar onze ventures werken anders, en daar kijken we wel naar exponentiële groei.”

Dat betekent niet noodzakelijk dat ze kapitaal zullen afwijzen in de toekomst. “We evalueren onze opties en voorstellen van investeerders”, geeft Vroemans toe. “Je moet altijd verder kijken dan wat je gewoon bent. Onze industrie evolueert, de grote incumbents zoals Accenture of Deloitte stellen dat ze meer lean, mean en agile worden.”

“Tegelijk treedt er consolidatie op, waar bedrijven sectorgenoten opkopen om zo hun expertise en capaciteit verder uit te bouwen. Daarom houden we onze ogen en oren open, alhoewel we enkel op een voorstel zouden ingaan als het in ons groeikader past. Extern kapitaal is een middel, geen doel op zich.”

Groeilessen

November Five blijft dus constant evolueren en uit dat mooie groeiparcours trok Vroemans alvast een hoop lessen. “Drie dingen komen daarbij naar boven”, besluit de CEO. “Maak jezelf misbaar, en bouw aan opvolging. Zo geef je jezelf, en de mensen rondom je een groeiperspectief.”

“Tegelijk moet je succes, en het bijhorende proces, meetbaar maken. Je moet rationeel naar je business kijken, en afwegen wat werkt en wat niet. Zo definieer je objectief je prioriteiten.”

“Ten slotte moet je jezelf constant uitdagen door naar de wereld rondom je te kijken. Maar je mag jezelf niet onder druk laten zetten. Hou vast aan je eigen visie, ambitie en verhaal. De voorbije jaren voelde ik vaak een druk om onze visie te laten varen. Maar ik ben blij dat we daar niet aan toegaven.”