Het is geweten dat start-ups die zich ontwikkelen tot scale-up bijna altijd groeipijnen ervaren. Het verklaart meteen waarom er meer failure stories dan succesverhalen worden geschreven. Maar hoe komt het dat de meerderheid van de bedrijven, ook grote, er niet in slaagt om door te groeien naar the next level? Waarom lopen de meesten in een bepaald stadium vast? Meerdere oorzaken liggen aan de basis, zo blijkt.

Interne factoren maken het verschil

Meerdere omgevingsoorzaken kunnen de groei van een onderneming afremmen: economische conjunctuur, financiële markten, bevolking, concurrentie, omgeving, enzovoort. Deze externe factoren spelen daarin een belangrijke rol. En toch merk je vaak sterke verschillen in bedrijfsgroei binnen eenzelfde omgeving. Daarom spitst dit artikel zich toe op de interne factoren. Het zijn immers de interne factoren die ervoor zorgen dat de ene onderneming succesvol is en de andere niet.

Je zal ook merken dat de ‘hard skills’ eenvoudiger op te lossen zijn dan de soft ‘skills’. Een tekort aan hard skills kan je opvangen door opleiding, aanwervingen, outsourcing, enzovoort. Soft skills hebben dan weer te maken met de persoonlijkheid, gewoontes, talent, ervaring, en die kan je niet zomaar bijspijkeren.

Onzichtbare oorzaken van leiderschap

Bepaalde ‘zachte’ oorzaken hebben te maken met leidinggeven. De gevolgen zijn dus merkbaar in de hele organisatie. Sommige oorzaken zijn echter zo goed als onzichtbaar en daardoor gevaarlijker en veel moeilijker op te lossen. Naarmate je bedrijf groeit, vergroten ook de problemen. In het volgende overzicht focussen we op acht oorzaken die te maken hebben met leiderschap.

1. Strategie en doelstellingen ontstaan in een kleine kring van mensen maar moeten door iedereen uitgevoerd worden

De top van een organisatie is bezig met strategie, maar de medewerkers niet. Dat is meteen een grote kloof. De strategie bestaat in de meeste organisaties niet in een expliciete vorm. Zelfs als deze op papier beschreven is, blijft het vaag en op een te hoog niveau om echt bruikbaar te zijn in de praktijk. Een strategie heeft geen enkele waarde als die niet operationeel vertaald is.

De meeste mensen, inclusief sommige managers, zijn niet in staat om concepten te vertalen naar wat dagelijks moet uitgevoerd worden. De reden daarachter is simpel. Omdat directie en management weinig uitvoerende taken hebben, hebben ze weinig inzicht in wat het nu concreet inhoudt. Dit probleem vind je zowel bij starters als bij gevestigde ondernemingen. Kleine ondernemingen waar de zaakvoerder nauw met zijn mensen samenwerkt, hebben minder last van dit probleem.

2. Naargelang de bron weet 10% tot 25% van de medewerkers niet wat de doelstellingen van het bedrijf zijn

Een belangrijk deel van de medewerkers kent vaak niet wat de doelstellingen zijn van de organisatie. Laat staan dat men weet welke individuele doelstellingen er moeten worden behaald. Hoe kan je dan verwachten dat werknemers hun tijd en middelen productief inzetten?

3. Operationele taken en doelen zijn onduidelijk of weinig gedefinieerd

Het is niet voldoende dat de doelstellingen door iedereen gekend zijn. Doelstellingen blijven een vaag begrip. Zolang een doelstelling niet vertaald is naar operationele taken, blijft deze voor een werknemer vaag, onduidelijk en voor interpretatie vatbaar. Op deze manier vertaalt iedereen doelstellingen en taken op zijn eigen manier. Dat zorgt voor een belangrijk productiviteitsverlies. Het is een merkwaardige vaststelling dat het probleem ook voorkomt op managementniveau.

4. Strategie en doelstellingen zijn door de leiding niet of onduidelijk gecommuniceerd

Een stadium verder dan de eerste drie redenen: de strategie en de doelstellingen zijn beschreven, inclusief de vertaling naar de operationele aanpak, maar de communicatie errond ontbreekt.

De bedrijfsresultaten hangen af van de dagelijkse inspanningen. Dat geldt voor iedereen binnen de organisatie. Van de top tot aan de receptie, want organisaties vormen een keten van activiteiten. En die keten is maar even sterk als de zwakste schakel. De top communiceert onvoldoende en niet op een aangepaste manier voor elke medewerker. Het heeft geen zin om tijd en geld te investeren in strategische oefeningen als de resultaten niet aan iedereen gecommuniceerd worden. Deze communicatie moet duidelijk zijn voor elke medewerker, in begrijpbare taal - en dus niet in managementjargon-, alsook vertaald in taken en concrete objectieven die jaar in jaar uit herhaald worden. Een A4’tje met een mission statement ophangen aan de muur is bijgevolg zinloos.

5. Sommige bedrijven, start-ups in het bijzonder, kiezen voor groei in plaats van winst

Een veel voorkomende bron van problemen in de start-upcultuur is dat groei belangrijker wordt geacht dan winst. Bedrijfsgroei hangt echter af van resultaten, cashflow en winst. Als je geen cash-flow en/of winst boekt, heb je geen proof of concept.

Scale-up betekent de schaal vergroten. Als je groeit zonder winst te maken, ga je het verlies vermenigvuldigen. De gevolgen worden acuut op het ogenblik dat de doelstelling niet worden behaald of de financiering wegvalt.

6. Sommige bedrijven groeien zonder dat ze hun operationele problemen hebben opgelost

Je lost best eerst je problemen op voor je groeit, anders ga je die problemen gewoon vermenigvuldigen. Groei betekent meer mensen. Meer mensen is een exponentiële bron van complexiteit. Als je meer mensen combineert met structurele en andere problemen, loopt jouw organisatie compleet vast. Niet alleen zal de groei stagneren, ook je bestaande business geraakt hopeloos in de problemen door de dagelijkse brandjes die moeten geblust worden.

Op basis van het aantal medewerkers kan je bedrijven opdelen in categorieën:

  • In kleine organisaties zijn de kritische stappen: 5, 7 en 10 medewerkers;
  • In groeiende organisaties (scale-ups) zijn de kritische stappen: 14, 20 en 50 medewerkers;
  • In grotere kmo’s is de kritische stap het groeien naar 100 medewerkers en meer.

Dat zijn de typische mijlpalen waar de complexiteitsindex telkens verdubbelt. Elk van deze stappen zorgt voor - minimaal - een verdubbeling van de complexiteit. Je gaat dus eerst je operationele problemen moeten oplossen voor je groeit. Doe je dat niet, dan verzeil je in een oneindige complexiteit waardoor oorzaken van problemen 'onzichtbaar' worden. Elke organisatie is immers een ‘complex adaptief systeem’. Een typisch symptoom is dat je alle dagen brandjes moet blussen.

7. Onvoldoende evenwicht tussen management en ondernemerschap

Starters bekijken hun business vanuit ondernemingsprincipes. Management, structuren en organisatie worden gezien als ondergeschikt aan de focus op de markt, het product en de klantenwerving. Managementcompetenties en de ervaring om structuren en organisaties op te bouwen zijn ondervertegenwoordigd. De teams bestaan hoofdzakelijk uit jonge enthousiaste medewerkers. In de praktijk loopt de groei moeizaam of vast op de typische mijlpalen zoals in vorige paragraaf vermeld, bijvoorbeeld vanaf 5 of 7 medewerkers.

Bij kleinere bedrijven tussen 20 en 50 medewerkers merk je dat het inzicht in managementprincipes onvoldoende is. Management en leiding zijn compleet verzadigd en een belangrijke oorzaak waarom het bedrijf niet verder groeit.

Een zeer herkenbare categorie zijn bedrijven rond de 100 medewerkers en 25 miljoen euro omzet die al jaren stagneren. In deze categorie heb je te maken met problemen die ontstaan door te veel management en te weinig ondernemerschap. In het slechtste geval werkt de organisatie op automatische piloot en is noch management noch ondernemerschap aanwezig.

8. Omgekeerd redeneren werkt niet

Veel ondernemers zijn op zoek naar een succesformule. Ze kijken naar andere ondernemers die reeds hun sporen verdiend hebben en denken dat zij de golden buzzer hebben gevonden. Een succesvolle scale-up of een rolmodel kopiëren werkt echter niet, integendeel zelfs.

Succesfactoren zijn afhankelijk van de specifieke context, die alle interne en externe factoren omvat. Interne factoren zijn bijvoorbeeld de mensen of het product. Externe factoren zijn: de markt, de economische conjunctuur, een hype, enzovoort. De externe factoren veranderen constant. Jouw specifieke context kan nooit identiek zijn aan dat van een ander bedrijf. Daarom werkt het volgen en kopiëren van een succesverhaal niet.

Trouwens, wat er verteld wordt over een succesverhaal strookt nooit met de waarheid. De geschiedenis wordt (her)schreven door de winnaars. Het is een mooi PR-verhaal met een commerciële uitleg. De rol van toeval en vele minder mooie momenten worden niet verteld. Het is dus ronduit gevaarlijk om je toekomst daarop te baseren.

Een korte conclusie

Algemeen kan je stellen dat de ‘onzichtbare problemen’, over alle categorieën van bedrijven heen, te maken hebben met leiderschap. Een tekort aan leiderschap op bedrijfsniveau zorgt voor:

    • stress, risico-aversie, personeelsverloop, …
    • een daling van de productiviteit
    • 20% van de mensen die tegen de bedrijfsdoelstellingen in werken
    • een exponentiële stijging van de complexiteit
    • een structurele beperking van de groei zowel in schaal als in winstgevendheid

Succes is het gevolg van hard werken. Succes is een en-en-verhaal. Je moet alles juist hebben. Het is geen toepassing van een gouden formule. Waarom sommige organisaties succesvol zijn, heeft te maken met goed leiderschap, inzicht in systeemeffecten en grondoorzaken die ‘onzichtbaar’ worden.

Hoe los je die problemen op?

  • zet de doelstellingen voor jou organisatie duidelijk op papier
  • vertaal deze doelstellingen in een operationeel plan
  • definieer de taken die nodig zijn om het operationeel plan uit te voeren
  • zorg dat de doelstellingen voor elke medewerker duidelijk zijn
  • vertaal de individuele doelstellingen in taken, beschikbare middelen en verantwoordelijkheden
  • communiceer minstens vier keer per jaar in een klare en concrete taal
  • communiceer naar iedereen in de organisatie
  • zorg dat nieuwkomers volledig ingelicht worden tijdens hun eerste werkweek
  • informeer tijdelijke krachten en freelancers voor zij starten
  • zorg voor toepassing van starterprincipes bij gevestigde ondernemingen
  • zorg voor toepassing van managementprincipes bij starters
  • laat je begeleiden door een adviseur met een bewezen track record in organisatieopbouw