Tom Heyman is een 'one company' man. De jurist keerde eind 2008, na 18 jaar in de VS bij moederbedrijf J&J, terug naar België om hier als CEO het roer in handen te nemen van Janssen Pharmaceutica. Het waren niet bepaald gemakkelijke jaren voor het bedrijf uit Beerse, maar Tom Heyman bewees dat hij een 'captain of industry' is.
“Ik denk dat we iedereen lieten beseffen hoe fantastisch het is dagelijks bezig te kunnen zijn met iets dat een impact heeft op het leven van honderdduizenden mensen," verkondigt hij. Daarvoor gebruikt hij een duidelijke leiderschapsstijl die gebaseerd is op transparantie, efficiënt delegeren en het vertellen van een duidelijk verhaal.
Hoe een bedrijf zijn ziel kan verliezen
Tom Heyman erkent de gevaren die in elke groeiende organisatie opduiken. “In kleine en middelgrote organisaties is het relatief gemakkelijk aan de kern van de zaak te blijven denken," verklaart hij. "Tot plots een onderneming zoals Janssen uitgroeit tot een mastodontmet enkele duizenden medewerkers. Dan worden ook ondersteunende diensten zoals HR, IT, finance en communicatie afzonderlijke, kleine kmo’s. Alsof ze allemaal in een soort geïsoleerde silo werken. Die doen in hun domein uitstekend werk, maar het gevaar bestaat dat ze de kern van de zaak uit het oog verliezen."
Toen Heyman terugkeerde uit de VS, voelde hij dat dit fenomeen in ons Belgenlandje aan de orde was. Wel duizend keer kreeg hij de vraag 'welke producten in de laatste ontwikkelingsfase zaten'. De meerderheid van de medewerkers in de ondersteunende diensten konden echter geen antwoord geven.
“Er was sprake van een hemelsbreed verschil met het begin van de jaren tachtig toen ik aan mijn carrière begon," blikt Heyman terug. "Toen wist iedereen werkelijk alles over de ontwikkeling van de producten, zonder dat daar personeelsinformatiesessies voor nodig waren. Voor mij was het dus zo klaar als een klontje wat ik eerst wilde verwezenlijken bij mijn aantreden als CEO: alle medewerkers deon beseffen dat we in dit bedrijf - ongeacht de functie - met dezelfde taak bezig zijn. Geneesmiddelen maken die een zeer zware impact hebben op het menselijke leven.
Tijd om de daad ook bij het woord te voeren
Tom Heyman maakte er dus zijn missie van om alle medewerkers er weer van te doordringen dat ze voor een bedrijf werken dat bezig is met de gezondheid van de mensen. “Ik maak dat altijd heel concreet door te verwijzen naar wat we al gerealiseerd hebben," bevestigt hij. "Niet uit nostalgie en zeker niet omdat ik iemand ben die in het verleden leeft. Maar in dit bedrijf is dat toch een evidentie waar je niet naast kan kijken. Om een saus te vinden die ons verhaal kan overgieten, moeten we het immers niet te ver gaan zoeken."
"Ik denk altijd terug aan het begin van de jaren 80, toen aids een ziekte was die de nieuwe pest werd genoemd. Dat is nog maar dertig jaar geleden en toen stierven meer dan 90% van de mensen die door de ziekte getroffen werden binnen de twee jaar. Dankzij ons werk is het een heel normale ziekte geworden en is de levensverwachting van de mensen die de ziekte hebben amper lager dan die van de normale sterveling. Dat wil natuurlijk niet zeggen dat er niet aan aidspreventie moet worden gedaan, maar het geeft toch aan welke geweldige weg is afgelegd dankzij medicamenten die in dit bedrijf zijn ontwikkeld.
Het pad van de Gemba Walk
Tom Heyman is een aanhanger van de zogenaamde Gemba Walk. Dat is een managementtool én een managementactiviteit in het kader van continu verbeteren. Het Japanse woord Gemba betekent 'werkelijke plaats' en staat vrij vertaald voor 'werkvloer'. Een Gemba Walk is een dagelijkse wandeling over de werkvloer door de leidinggevende.
De werkvloer wordt in de leanfilosofie gezien als dé plek waar waarde voor de klant wordt toegevoegd. Het is dan ook van groot belang dat leidinggevenden zelf ervaren wat er op de werkvloer plaatsvindt, en dit door er dagelijks aanwezig te zijn. Het idee achter Gemba Management is eenvoudig: het signaleren en registeren van problemen en verspillingen, evenals de beste verbetervoorstellen, komen voort uit interactie met de werkvloer. “Tijdens een dergelijke Gemba Walk zei één van de mensen die hier al een tijdje werkt me dat deze campus hem nu deed terugdenken aan de tijd van Paul Jansen," glundert Heyman. "Daaraan merk ik tot mijn grote vreugde dat mijn aanpak heeft gewerkt en dat de passie aan het terugkomen is.”
En? Is er iets nieuw?
Tom Heyman herinnert zich uit zijn beginjaren dat ook Paul Janssen vaak in het bedrijf rondliep. “Weliswaar op een andere manier dan ik," voegt hij eraan toe. "Want ik ben nu eenmaal een jurist en geen wetenschapper. Maar als ik hem op de gang tegenkwam was de vraag die hij aan mij net als aan elke werknemer altijd opnieuw stelde dezelfde: 'en, is er iets nieuws?'. En kwam je hem twee uur later opnieuw tegen, dan stelde hij nogmaals die vraag. En het strafste van al: dat was geen stopvraag. Hoe hij het deed, weet ik niet, maar hij kon op een ongelooflijke manier de tientallen verschillende antwoorden die hij daarop kreeg onthouden. Wat hij me daarmee heeft geleerd, is dat je als leider altijd nieuwsgierig moet blijven naar nieuwe dingen.
Leiderschap in de VS versus leiderschap in België
Na 18 jaar in de VS zou Heyman toch moeten kunnen bevestigen of de leiderschapsstijl er werkelijk hard en autoritair is. "Ik kan dat echt niet," zegt hij. “Ik heb er enkel voor J&J gewerkt met zijn 120.000 werknemers. En ik kan je enkel bevestigen dat daar zeker geen autoritair bewind wordt gevoerd. Mensen worden er heel erg aangezet om te discussiëren en mee te denken. De Gemba Walk is er geïntegreerd."
Of een organisatie top-down of bottom-up werkt heeft volgens Heyman niets te maken met hun nationaliteit, maar eerder met de bedrijfscultuur.
"Zelf voel ik me trouwens als CEO ook niet beter dan de medewerkers," verduidelijkt hij. "Eén van de eerste dingen die ik hier heb gedaan is het afschaffen van de gereserveerde parkeerplaatsen voor de directie. Ik ga bij een meeting ook nooit aan het hoofd van de tafel zitten."
We talk about the good, the bad and the ugly
Heyman's manier van denken alsook zijn leiderschapsstijl - waarbij hij zich niet beter waant dan anderen - is zijn sleutel tot succes. "Ik heb een groot deel van mijn carrière doorgebracht met onderhandelen," vertelt hij. "Zo heb ik geleerd hoe belangrijk empathie en emotionele intelligentie zijn. Dat is essentieel om mensen achter je te kunnen scharen. Mijn grootste principes als leidinggevende zijn vertrouwen en totale transparantie. Ik zeg altijd 'we talk about the good, the bad, the ugly'. Met andere woorden: alles moet volledig open en bloot op tafel komen."
Hoe Heyman dan op zo'n manier een succesvolle carrière wist uit te bouwen? "Die rechtlijnigheid is één ding, maar mijn laten omringen door slimmere mensen dan ik, is een ander," antwoordt hij. Veel mensen hebben daar moeite mee, maar ego interesseert me niet.
Juist door je te laten omringen door mensen die slimmer zijn dan jezelf krijg je enorm veel energie. En door van meetaf aan duidelijk de regel te hanteren dat iemand gerust fouten mag maken - als die maar niet verbloemd worden - kun je een sterke teamspirit creëren."
Ontspanning en het zwarte gat
De drukte van het professionele leven ontvluchten doet Tom Heyman door te koken. “Dat is eigenlijk zowat mijn enige hobby”, zegt hij. “En voorts voel ik me erg gelukkig in een bergdorpje in Le Luberon waar we elk jaar naar toe trekken. Ik kom daar volledig tot rust, geniet van het aperitief en een lekkere maaltijd terwijl ik naar de ondergaande zon kijk.
Op die manier de batterijen opladen: voor Heyman is het alvast een noodzaak. "Onthoud dat ik niet alleen CEO ben van Janssen Pharma, maar ook aan het hoofd sta van de venture capital group van J&J. Daardoor moet ik nog altijd heel wat over een weer reizen naar de Verenigde Staten. Mijn dochters zijn er opgegroeid en hebben trouwens daar ondertussen hun gezin.”
Tom Heyman kijkt in ieder geval tevreden op zijn carrière terug. “Ze is nog lang niet afgelopen”, mijmert hij. "Maar stilaan komt de pensioenleeftijd toch in zicht. Bang voor het zwarte gat ben ik allerminst, want er blijft enorm veel te doen."
