Je medewerkers motiveren? Gebruik de zelfbeschikkingstheorie

Bron foto: Shutterstock

Edward is CEO en oprichter van Scoop 19, een productiehuis dat zich specialiseert in de ontwikkeling van video's van extreme sporters. Red Bull, O'Neil, Nike en Eurosport zijn maar enkele van zijn klanten. Het bedrijf van Edward is de laatste jaren spectaculair gegroeid. Alle diensten zitten gecentraliseerd in hun kantoor in Antwerpen, intussen werken daar veertig mensen, volgend jaar komen er wellicht nog eens tien bij. Stuk voor stuk enorm gemotiveerde mensen, en dat komt vooral door de aanpak van Edward.

"Ik heb vooral geleerd door te zien hoe het niet moet."

"Voor ik Scoop 19 oprichte was ik actief bij een klein Vlaams productiehuis. Ik was daar beginnen werken vlak na mijn studies aan het RITS, en kwam terecht in een jong team. We waren met 5 personen, oprichter Jonas inbegrepen. In de beginmaanden was het werk fantastisch. Jonas was een uitstekende baas, vond ik, vooral omdat hij zich weinig tot niet moeide. Ikzelf en mijn collega Sara, die op dezelfde dag als ikzelf begonnen was, namen al snel het heft in handen, planden onze eigen meetings, deden al het operationele zelf en na verloop van tijd begon ik ook de administratieve zaken naar mij toe te trekken, omdat ze anders bleven liggen, zoals vaak het geval is bij creatieve bedrijven."

Tijdens deze periode werkte het voltallige team van Jonas aan een zeer laag loon, maar ze kregen op regelmatige basis omzet-gerelateerde bonussen. Telkens een maandomzetrecord werd verbroken, ontving het volledige team een financiële bonus. "Prima systeem, vond ik zelf! We werkten hard om meer omzet te realiseren" geeft Edward aan.

Na enkele maanden bleek het systeem echter niet meer feilloos. Niet alleen werden de records steeds minder vaak gebroken, de bonussen waren ook hun magie verloren en werkten niet meer motiverend. Naarmate de tijd vorderde, werd Jonas een steeds moeilijkere werkgever, die dan eens erg afwezig was en van iedereen verwachtte dat ze verantwoordelijkheid namen, en de volgende dag weer alles naar zich toe trok en alle beslissingen alleen wilde nemen.

De motivatie bij het team van Jonas slinkte zienderogen, en Jonas zelf kon als CEO de vinger niet op de wonde leggen. Hij vond vooral dat het aan zijn team lag (in het begin waren ze wél erg gemotiveerd, en er is niets veranderd...), en niet aan zichzelf. Werknemer na werknemer vertrok, het team "vervelde" als het ware. Ook voor Edward, die in de afgelopen jaren een heel belangrijke positie had ingenenomen in het team was de tijd om te vertrekken aangebroken. Hij zou een eigen productiehuis opstarten.

"Ik heb mezelf in het begin vooral heel veel vragen gesteld. Ik wilde niet dezelfde fouten maken."

"Ik heb natuurlijk helemaal geen management-opleiding genoten, van HR-beleid heb ik absoluut geen kaas gegeten. Ik moest het dus vooral van gezond verstand hebben. Ik voelde aan dat er fouten waren gemaakt op mijn vorige job, die fouten wilde ik koste wat het kost vermijden. Een gemotiveerd team is alles. Ik ben me gaan verdiepen in motivatietheorieën."

Op een gegeven moment ontdekte Edward de self determination theory, ook wel de zelfbeschikkingstheorie. Edward ging zich in deze theorie verdiepen om hem vervolgens op zijn eigen organisatie toe te passen. Hij ontdekte dat hij drie basisbehoeften bij zijn medewerkers zou moeten kunnen bevredigen. Heel concreet moest hij zorgen dat medewerkers het gevoel krijgen dat ze:

• Ergens echt goed in zijn;
• Ergens echt bij horen;
• Op een zelfstandige manier beslissingen kunnen nemen.

Daarnaast moest Edward alles in het werk stellen om de zogenaamde extrinsieke motivatie te vermijden. Medewerkers moeten niet willen presteren omdat ze er dan voor beloond worden, ze moeten vooral presteren omdat ze zelf echt een doel willen bereiken. Een gemeenschappelijk doel, liefst.

"Hier heb ik echt op gezwoegd. Bonus-systemen zijn er met hopen. En ze zijn zo duidelijk en gemakkelijk! Maar hoe zorg je ervoor dat iemand écht een doel wil bereiken? Hoe vervangen we de extrinsieke motivatie door intrinsieke motivatie? Uiteindelijk werd me duidelijk dat ik geen doel kon opleggen aan mijn teamleden. We zouden onze doelen samen moeten definiëren. We namen een gespecialiseerde externe partij onder de arm, organiseerden een dag met alle teamleden om de missie en de visie van Scoop 19 te definiëren. Doordat het volledige team meewerkte aan de missie, kwamen we tot een gemeenschappelijk doel dat heel sterk werd gedragen door zowel mezelf als de medewerkers. De missie definieerde ons perfect en was inspirerend. De stap richting intrinsieke motivatie was gezet, dat voelde ik de volgende dag al!"

"Mijn job? Onze missie vrijwaren, en vooral iedereen laten doen waar hij goed in is."

"Het klinkt misschien banaal, maar die missie bepaalt echt wie wij zijn. Iedereen stelt elke dag alles in het werk om onze missie te realiseren. Vraag elk van onze teamleden waar Scoop 19 voor staat, en ze zullen allemaal hetzelfde antwoord geven. Onze neuzen staan allemaal in exact dezelfde richting. Dat maakt mijn job zo veel aangenamer! Het enige wat ik moet doen is ervoor zorgen dat iedereen kan doen waar hij of zij echt goed in is, en waken over onze missie."

Binnen Scoop 19 bakent de missie de ruimte voor "veilige creativiteit" af. Innovatieve initiatieven van de medewerkers worden aangemoedigd, en doordat de missie helder is weet iedereen ook perfect de grenzen van wat Scoop 19 wel of niet kan doen.

De intrinsieke motivatie bij de medewerkers behouden zal voor Edward een belangrijke opdracht zijn in de komende jaren bij Scoop 19, zeker in tijden van groei. "Onze hiring-policy is volledig op onze missie afgestemd. We nemen voldoende tijd om nieuwe kandidaten te leren kennen, en wie in dienst treedt wordt door de collega's meteen als het ware ondergedompeld in onze missie. Bovendien houden we per kwartaal een strategische meeting met het hele team, waarbij vooral over onze missie en visie wordt gepraat. We kennen erg weinig uitval, maar als er toch iemand vertrekt, merken we vooral dat deze persoon zich niet meer met onze missie kan identificeren, dat is uiteraard perfect mogelijk."

"Ik haal ongelooflijk veel voldoening uit onze teamdynamiek."

Voor Edward is het belangrijk dat hij trots kan zijn op wat hij met Scoop 19 realiseert. "Ik ben iemand die voortdurend nieuwe uitdagingen nodig heeft, ik kan niet stilzitten. In dat opzicht ben ik ook in de juiste sector beland. Doordat onze klanten op een creatieve manier met ons meedenken, komen we voortdurend in uitdagende situaties terecht, als je dan een goed resultaat kunt afleveren, geeft dat ongelooflijk veel voldoening. Ik ben dan ook erg trots op ons werk, maar toch zijn onze producties niet hetgeen waar ik het meest trots op ben."

"Als ik in het weekend op een trouwfeest ben en er wordt me naar mijn werk gevraagd, dan betrap ik mezelf erop dat ik vooral praat over ons team. Over hoe wij als individuen samenwerken, hoe iedereen binnen mijn team écht een meerwaarde betekent en hoe gemotiveerd iedereen is. Dat is fantastisch. Daar ben ik trots op."

Alle namen zijn fictief.