"Als CEO is je grootste verantwoordelijkheid je medewerkers en klanten te laten schitteren en niet jezelf"

Hoe zou het zijn met Bart Van der Roost? De man richtte in 2013 mee neoScores op, een marktplaats voor digitale partituren. Eerder dit jaar ruilde hij zijn positie als CEO in voor de rol van general manager bij Kunsthuis Opera Vlaanderen Ballet Vlaanderen. “Ik geloof nog steeds dat neoScores ooit zijn intrede bij de beurs kan maken”, vertelde hij me op Start it @kbSEA. Tijd om in het ondernemersverhaal van deze man te duiken!

Onzekere sprongen in het onbekende

Als ik Van der Roost moet geloven, was hij nooit echt een ondernemer pur sang. Toch groeide het idee om muziekpartituren te digitaliseren al in 2007. “Samen met Bob (Hamblok, nvdr) en Jonas (Coomans, nvdr) bedachten we het concept vanuit een frustratie, zoals dat altijd gaat met een start-up (lacht). Toch geloofde ik als muzikant niet in digitale partituren. Ik heb het hier over de periode voor het iPad-tijdperk hé. Bovendien moet je weten dat ik een achtergrond heb van familie die of in het onderwijs stapt, of voor de overheid gaat werken. Zomaar een bedrijf opstarten was op dat ogenblik geen optie. Risicoavers ben ik zeker niet, maar het is nooit verstandig om onbezonnen te bungeejumpen.”

Hamblok en Coomans werkten het idee verder uit, terwijl Van der Roost aan de slag ging bij Brussels Philharmonic. Grappig genoeg kwam het drietal terug bij elkaar toen Brussels Philharmonic de handen in elkaar sloeg met Samsung. “Op dat ogenblik stond neoScores op het punt om echt een product te worden”, herinnert Van der Roost zich.

"Vanuit Brussels Philharmonic kwam het idee om te partneren met Samsung. Die laatste zocht een creatieve manier om zijn Galaxy 2 tablet te lanceren. Bij Brussels Philharmonic hebben we toen eenmalig alle papieren partituren vervangen door Samsung tablets. Het idee: aantonen dat de meest complexe partituurvorm kon worden gedigitaliseerd. Toen beschouwde ik de samenwerking vooral als waardevolle PR. Terecht, want de media-aandacht was enorm. Bob en Jonas kregen de vraag om de proof of concept van de software te commercialiseren, waarna ze bij Bryo gingen aankloppen. Nog wat later belde ondernemersscout Eric Kenis, die toen bij Bryo werkte, mij op. Hij vertelde me dat Bob als developer en Jonas als muzikant een derde medeoprichter konden gebruiken. Iemand die zou instaan voor business development. Ik weet nog dat ik mezelf toen de vraag stelde ‘maar wij zijn toch geen ondernemers?’

Mijn beeld van een ondernemer was een type à la Marc Coucke. Rolmodellen waren er toen amper. Mijn twijfels begon ik pas achter me laten toen ik in de zomervakantie besloot om op verschillende locaties in Europa muzikanten te gaan bezoeken. Samen met Bob en Jonas gingen we ons idee valideren. Nog later moest ik een eindwerk schrijven voor mijn MBA aan Vlerick Business School. Toen heb ik het businessplan geschreven voor neoScores. Op dat moment was niemand anders bezig met het probleem van papieren partituren op te lossen. Onze oplossing leek in theorie verdacht gemakkelijk - misschien wel té gemakkelijk. Moest ik nu mee aan boord stappen, of niet? Je mag niet vergeten dat in die tijd enkel iMinds (nu imec, nvdr) en het prille Start it @kbc bestonden - voor tech start-ups - en Bryo voor andere ondernemingen. Sven De Cleyn nodigde mij uit en zei dat dit hét moment was om de grote sprong te wagen. Toen, in 2013, heb ik dat gedaan en mijn job bij Brussels Philharmonic opgezegd. Een ideale timing, want neoScores heeft echt kunnen profiteren van het opkomende start-up ecosysteem. We waren zelfs de eerste starter bij Start it @kbc! Ook imec heeft ons binnengehaald, wat echt wel bijzonder was gezien de prille staat van ons bedrijf en product. Een gratis kantoorruimte was toen de voornaamste waardepropositie. Vandaag word je in het landschap soms wel doodgeknuffeld, maar steeds meer mensen ondernemen - dat juich ik toe.”

Foundersdilemma’s

Op het event vertelde Van der Roost over een aantal foundersdilemma’s. “We zijn naïef met elkaar in zee gegaan”, geeft hij aan. “In principe hadden we beter alle individuele verwachtingen eerst in kaart gebracht. Pas op, vooraf ken je nooit echt elk risico of aandachtspunt. Weet je, alledrie hadden we de intentie om de wereld te veranderen door de muziekindustrie voor een stukje te digitaliseren. Maar bij mij was het voor 100% mijn drijfveer. Een meisje van 7 dat dankzij ons een liedje van Justin Bieber kan spelen, is naar mijn inziens de échte jury van ons succes. Maar eigenlijk hadden we alledrie onze eigen beweegredenen. Ik haalde energie uit neoScores in de breedte - dus door zoveel mogelijk mensen te bereiken. Bob, de tech guy, wilde vooral muziek en webtechnologie met elkaar te verbinden. Het idee was er, nu zocht hij een vehikel om dat uit te voeren.

Van der Roost vertelt dat hij tot dat besef kwam toen neoScores in 2015 2 miljoen euro aan durfkapitaal ophaalde. “Ik vond en draag nog altijd de mening dat durfkapitaal voor jou als oprichter niets verandert”, legt hij uit. “Buiten het feit dat je de capaciteit hebt om talent aan te werven dat jouw droom mee verwezenlijkt. Ik wilde impact maken, en die twee miljoen zou ons daarbij helpen. De afgelopen vijf jaar ben ik geen enkele keer op vakantie gegaan. Elk stukje geld dat binnenkwam, pompte ik weer in neoScores. Maar ik heb ook fouten gemaakt. Zo had ik het idee dat ik in elk boekje moest staan als we met neoScores ooit geld wilden ophalen, omdat wat we deden niet van nature sexy was. Dus deed ik heel veel moeite om aandacht te krijgen. In mijn ogen was dat in functie van het bedrijf, maar ik begrijp wel dat mijn team dat anders interpreteerde. Ik wilde snel gaan, maar ik heb eigenlijk het tempo van onze teamleden niet gerespecteerd. Naarmate je groeit in personeel, ben je met zaken zoals daily stand-ups bezig - en op een gegeven moment herval je terug in oude gewoonten. Als CEO had ik zoveel ambitie over wat we zouden waarmaken. Ik durfde wel eens van richting te veranderen. Tot een deel van ons team niet eens wist waar neoScores mee bezig was. En dan besefte ik dat er een kink in de kabel zat.”

De Antwerpenaar wil startende en groeiende ondernemers dan vooral ook meegeven om voldoende met elkaar te communiceren. Zowel als founders als met het hele team. “Aligneer je visie met elkaar, en stel elkaar de vraag waar je binnen enkele jaren met het bedrijf wil staan”, meent hij. “Die gesprekken kennen een mix tussen het rationele en het emotionele. Als ondernemer heb ik echt gemerkt dat ik mezelf vereenzelvigde met neoScores. Wanneer het bedrijf dan een andere richting uitging dan ik voor ogen had, dan kreeg ik het moeilijk. Iedereen moet opofferingen maken - zowel privé als professioneel - maar die worden heel fel onderschat. Ik zou wel eens eerlijk en rechtuit aan een ondernemer van een scale-up willen vragen of hij vijf jaar geleden echt voor dit leven zou hebben getekend. Weinig ondernemers hebben de attitude of persoonlijkheid om het schaalverhaal van een bedrijf aan te kunnen. Willen, dat doet iedereen. Maar het aankunnen en keihard opboksen tegen alle shit, dat is nog iets anders. Over tien jaar zullen we beschouwd worden als visionair, of we behoren tot het clubje van de 80% ondernemingen die falen. Pas op, ik heb me daarbij neergelegd. Ik zie het volgens de quote van Gandhi: first they ignore you, then they laugh at you, then they fight you, then you win.”

In januari 2017 ruilde Van der Roost zijn positie in voor een job bij Kunsthuis Opera Vlaanderen Ballet Vlaanderen. “Natuurlijk heb ik het hoofd gebroken over wat ik nu moest doen toen ik die jobaanbieding kreeg”, vertelt hij. “Maar ik wilde opera doen. En als ik opera ging doen, dan moest ik consistent zijn en operationeel verdwijnen van het neoScores-toneel.

Vergeet natuurlijk niet dat ik aandeelhouder en lid van de raad van bestuur blijf. Ik heb niet zomaar vier jaar geknokt. Vandaag ben ik trots op wat neoScores doet, ook al is dat zonder mij in de day-to-day business. Peter (Leclercq, de nieuwe CEO, nvdr) en de rest van het team doen een fantastische job. Het is opvallend hoe ik blijkbaar toch niet zo’n extreem grote rol vervul in het succes van dat bedrijf. Dat besef is een egokwestie. Zoals Jurgen Ingels het beweert: je moet dat echt opzij zetten. Validatie en appreciatie zijn voor jou als CEO van secundair belang. Je voornaamste verantwoordelijkheid is je medewerkers en je klanten laten schitteren. En daar heb ik het uiteindelijk altijd voor gedaan.”

Trots op bedrijf én Belgisch ecosysteem

Van der Roost praat dan wel probleemloos over mislukkingen en uitdagingen binnen het bedrijf - de trots op het neoScores-paradepaardje domineert duidelijk. “Ik geloof dat neoScores een mooie toekomst tegemoet gaat ”, laat hij weten. “Het is een bedrijf dat altijd zo oprecht mogelijk heeft geluisterd naar de consument. We hebben onze klanten echt letterlijk gevraagd wat ze precies verwachtten van ons. Omdat we wilden weten wat we konden doen om te slagen. Omdat we sinds het begin niet gewoon user-centric zijn, maar er meteen obsessief mee bezig waren. Omdat het ons DNA is. Je moet weten dat neoScores zich in een industrie begeeft die overwegend traditioneel is. Wie vandaag een partituur koopt, krijgt die opgestuurd per post. In die zin zijn we pioniers: wij digitaliseren dat traditionele distributiemodel, zonder ons per se te profileren als ‘technologie’. In onze chatbox spreken mensen ons aan met ‘Hey Gustaf’ (Gustaf is de naam van de software van neoScores, nvdr). Alsof we echt een persoon zijn. Ik vind dat fantastisch.”

In de praktijk heeft Van der Roost het succes van Gustaf, en dus neoScores, naar eigen zeggen vooral gerelativeerd. Zo ook toen het bedrijf begin 2016 in Azië in de prijzen viel. “Hoewel we daarmee investeerders hebben binnengehaald, zegt zo’n bekroning ook niet alles”, vindt hij. “Ik vind het veel belangrijker om klanten over de vloer te krijgen die beter worden van ons product. Ook daar hebben veel entrepreneurs een verkeerd beeld van. We kijken altijd maar naar wie er in de pers kwam, maar uiteindelijk verlies je daarmee vooral aan focus. Tegelijk vind ik dat Vlamingen de neiging hebben om onbeschroomd collega-ondernemers te categoriseren als amateurs. Ik vind dat niemand dat hoeft te bepalen. Uiteindelijk willen alle ondernemers hetzelfde: impact maken, en dan maakt het niet uit of je nu al dan niet tot een bepaalde club behoort of je weg naar succes rechtdoor is of een lijn met vele kronkels.”

En Van der Roost vindt dat de ondernemers op eigen bodem dat goed aanpakken. Hij stelt dat veel ondernemers teruggeven aan het professionele landschap, en dat we dat moeten toejuichen. “Vandaag gaf ik hier een workshop, wat voor mij praktisch gezien niet evident was”, illustreert hij. “Maar vroeger hebben ondernemers mij ook geholpen, dus wil ik dat teruggeven. Ik kijk op naar de namen die daar ook mee bezig zijn, zoals Dries Buytaert (Drupal), Pieterjan Bouten (Showpad) en Wim De Waele (onder andere B-Hive): zij investeren zoveel waarde in het ecosysteem. Ja, hun vermogen laat dat toe - maar ze doen het toch maar, hé. Zelf ben ik mentor bij Start it @kbc. En hoewel ik extreem gelukkig ben over mijn huidige job, sluit ik niet uit dat ik het start-upleven terug opzoek als er iemand met een goed idee afkomt of als ik het zelf terug voel kriebelen.”

Succes, Bart!