Wim Derkinderen en Boris Bogaert, de oprichters van Xpenditure

Meerdere investeringsrondes, nieuwe kantoren over de hele wereld en nu ook een joint venture met multinational Sodexo: de scale-up Xpenditure blijft maar hoge toppen scheren. Het Mechelse SaaS-bedrijf van Wim Derkinderen en Boris Bogaert, dat komaf maakt met de papieren onkostennota, behoort tot de selecte groep van Belgische scale-ups die hoe langer hoe meer furore maken. Een klus die niet makkelijk is te klaren in een ‘massamarkt’. Hoe het duo van Xpenditure een succesverhaal neerzette en welke uitdagingen erbij kwamen kijken? Ik zat samen met Derkinderen en Bogaert.

Internationaal denken vanaf de startmeet, focussen in de groeispurt

Xpenditure is het voortvloeisel van het oorspronkelijke Cardwise, waarbij Bogaert en Derkinderen het idee hadden om prepaid mastercards aan te bieden. “Vanaf dag één koesterden we de ambitie een relevante SaaS-oplossing te bouwen die internationaal succes zou boeken”, zegt Derkinderen onomwonden. “Toen we steeds meer de vraag kregen van bedrijven om problemen rond onkostennota’s op te lossen, was Xpenditure de volgende logische stap.”

“Het interessante is dat Xpenditure door onze klanten zelf werd uitgebouwd.”, kaart Bogaert aan. Door feedback te verzamelen en ons te specialiseren in de markt, konden we opportuniteiten zien. We hebben véél gepraat met mensen en naar hun problemen geluisterd. Nadien is het een kwestie van de juiste pijnpunten te verhelpen met een gefinetuned product. Xpenditure is dus ontstaan vanuit de noden van de markt en lost dus een echt bestaand probleem op.”


“Keeping it simple and stupid is eigenlijk ‘nee’ leren zeggen” 


Zoiets klinkt misschien eenvoudig, maar het tweetal maakt me snel duidelijk dat het proces er in de praktijk snoeihard aan toe gaat.“Je wil de markt vooruit helpen, maar tegelijk kun je niet zomaar en op eenzelfde moment een waaier aan functionaliteiten implementeren”, legt Derkinderen uit. “Focus is essentieel  om een internationaal schaalbare SaaS-oplossing te kunnen ontwikkelen. Uit al die feedback konden we dus enkel datgene toepassen waarvan we 100% geloofden dat het een gat in de markt dichtte. Ideeën zoals het scannen van business cards hebben we bijvoorbeeld afgevoerd, omdat we echt wilden uitblinken in onze core business. Het draait naar mijn inziens om ‘keeping it simple and stupid’ en dat komt neer op nee leren zeggen. En dat is echt noodzakelijk als je snel wil schalen.”

“We beseften goed genoeg dat we veel keuzes moesten maken”, vult Bogaert aan. “En tja, soms betekent dat het niet binnenhalen van een klant omdat je bij je visie wil blijven van wat je product moet worden. Dankzij het vasthouden aan die visie zijn we daar vandaag nog steeds uniek in: we laten de klassieke onkostennota plaatsmaken voor een digitaal systeem dat de administratieve rompslomp van bonnetjes elimineert.” 

“Toch moet je een open vizier behouden”, nuanceert Derkinderen. “Drie jaar geleden was onze oplossing enkel gericht op de kmo. Maar ook corporates en freelancers hadden bepaalde noden die wij met Xpenditure konden oplossen. We zijn er echt van geschrokken hoeveel grote spelers nog tijdrovende hulpmiddeltjes zoals Excel en soms zelfs papier met plakband gebruiken. Uiteindelijk hebben we beslist om in ons aanbod te gaan segmenteren volgens productfunctionaliteiten.”

“Customer success is een belangrijke graadmeter om het verschil te maken”

Allemaal goed en wel, de keuzes en overwegingen die het Xpenditure-team heeft gemaakt zijn lang niet voldoende om het zo ver te schoppen. “Dagelijks leren we bij over onze klanten en hun leefwereld”, klinkt het bij Bogaert. En laat dat nu een belangrijke rol spelen in de snelle groei die Xpenditure heeft verwezenlijkt.

“Je moet je klanten elke maand verdienen”

“Naast het gegeven dat klantgerichtheid een van de Xpenditure-pijlers is, heeft customer success bij ons een aparte afdeling”, gaat Bogaert verder. “In België wordt het belang daarvan steeds duidelijker, maar in de Verenigde Staten is dat het nieuwe normaal. Door de schaalgrootte van de markt en de klant van vandaag is dat echt een belangrijke graadmeter om het verschil te maken. Eigenlijk moet je ervan uitgaan dat je je klant elke maand moet verdienen, zeker in een commercieel SaaS-model. Hij kan op elk ogenblik zomaar opstappen, dus is customer success echt noodzakelijk. Retentie is één van onze voornaamste metrics, en we zijn er trots op dat onze churn zo laag is. Zo doen we ons best om klanten zo goed mogelijk te leren kennen, en dat creëert een zeer interessante leercurve. In corporates zie je bijvoorbeeld dat, wanneer traditionele middeltjes worden vervangen door technologische oplossingen, de werknemerstevredenheid ook kan toenemen - zeker bij millennials.”

Derkinderen vertelt hoe, buiten de visie op klantgerichtheid, Xpenditure de Amerikaanse manier van werken doortrekt over het reilen en zeilen van haar bedrijfsvoering. “Die aanpak heeft gewoon altijd al zijn vruchten afgeworpen voor ons”, bekent hij. Een ander voorbeeld is onze sales organisatie, die volledig remotely werkt. Van lead tot customer success - alles wordt gedigitaliseerd. Dus ook op sales- en marketingniveau moet je schaalbaar zijn, iets wat wij vanaf dag één hebben gedaan. Maar vergis je niet: dat is haast wetenschap. We houden steeds de vinger aan de pols door middel van de meest doeltreffende marketing automation en sales tools te hanteren.”

“Het privé karakter van het bedrijf maakte ons heel atypisch”

“Ik denk dat we er ook goed in zijn geslaagd om ons telkens te laten omringen door de juiste mensen”, voegt Bogaert daar nog aan toe. “En dan heb ik het over elke dimensie - van medewerkers tot klanten. Het leuke is dat ook onze raad van bestuur (met o.a. Lorenz Bogaert, Toon Coppens, Luc Verelst en Jonas Dhaenens, nvdr) stuk voor stuk rasechte ondernemers zijn. We kregen altijd al veel vrijheid en vertrouwen om te ondernemen en ons eigen ding te doen. Bij VC’s is zoiets toch grotendeels anders. We zijn overigens een privébedrijf, wat heel atypisch is. Zelfs onze laatste ronde (waarbij Xpenditure 5,1 miljoen euro ophaalde, nvdr) gebeurde helemaal privé.“

Overname versus nieuwe kapitaalronde

Recent kwam Xpenditure in aanmerking voor een nieuwe investering, wat haar straffe groeitraject enkel bekrachtigde. “Na eerdere rondes van zaaikapitaal en een series A-ronde waren we in feite klaar voor een series B-ronde”, knikt Bogaert. “De interesse van venture capitalists was er, we hebben enkele stevige voorstellen gekregen. Alleen was het tijd om onszelf de vraag te stellen: ging een nieuwe kapitaalronde ons echt groot maken? Zou een structurele samenwerking, een nieuw partnership misschien een nog groter potentieel ontluiken?”

En zo kocht Sodexo Xpenditure over - samen met iAlbatros, een bedrijf dat gespecialiseerd is in het boeken van zakenreizen. Beide bedrijven zitten nu in een aparte vennootschap, waarbij Derkinderen en Bogaert middels een herinvestering belangrijke aandeelhouders zijn geworden. “Als je plannen hebt om je aanbod echt end-to-end te maken, dan moet je ofwel kapitaal ophalen of anderzijds zelf een bedrijf overnemen”, licht Bogaert toe. “Wij zochten gewoon naar manieren om sneller te groeien, en deze beslissing sluit daar het beste bij aan.”

“Toch was een overname door Sodexo nooit de uitdrukkelijke ambitie”, springt Derkinderen hem bij. “Initieel streefden we ernaar om zelf vanuit België de wereld te veroveren. De plannen met Sodexo zijn op ons pad gekomen door enkele interessante partnership gesprekken, waar meer uit voortvloeide. Sowieso mogen mijlpalen als investeringen en overnames nooit echt een doel op zich zijn, natuurlijk. Voor ons was het hoe dan ook belangrijk om mee te investeren in dat verhaal. Wij wilden aan het roer blijven van Xpenditure. Als start-up is het fantastisch om nu deel uit te maken van een ‘corp-up’ die alles aanbiedt. Zelf kijk ik ernaar uit om samen met mee de commercialisatie in goede banen te leiden, en ook Boris blijft CEO.”

Op de vraag hoe het nu voelt om als het ware je kindje af te staan aan een multinational krijg ik een nuchter antwoord. “Het was nooit echt een kindje van ons alleen”, legt Bogaert uit. “Wij hadden een diverse aandeelhoudersstructuur. Als je dan voor een kapitaalronde kiest, waren er een aantal mogelijkheden. Zo hebben de twee oprichters meestal de meerderheid, maar bij ons was dat net andersom. Met behoud van controle, weliswaar.”

“We hebben iedere stakeholder individueel ingelicht, daar stonden we op”

“Wat voor ons eerder de uitdaging was, is het blijven leiden van je bedrijf”, getuigt Derkinderen. “Je bent verwikkeld in gesprekken en je hebt ambitieuze plannen, maar tegelijk moest Xpenditure wel blijven draaien. Bovendien wilden we ieder van onze medewerkers meekrijgen in het verhaal en hen duidelijk maken waar onze ambities lagen. Alvorens we ook maar één document hadden getekend, hebben we met het management een open gesprek gehad. Daarbuiten hebben we iedere medewerker individueel gesproken over de plannen en hoe die hem of haar zouden beïnvloeden. Ook hebben we met heel wat van onze klanten gesproken over de groeimogelijkheden. Gelukkig was iedereen heel enthousiast om er deel van uit te maken. We hadden allemaal zoiets van fasten your seatbelts! We hebben ook benadrukt hoe we onze scale-up mentaliteit zullen behouden. Iedereen blijft werken binnen de cultuur die ze gewend zijn en we blijven investeren in nieuwe mensen.”

“Daar kroop enorm veel tijd en energie in”, blikt Bogaert terug. “Maar tegelijk was het té belangrijk om er snel over te gaan. In een overname is het inderdaad cruciaal om transparant te communiceren met alle betrokken partijen. Sodexo weet ook dat wij onze modus operandi willen behouden. Op dat vlak streven we allebei naar synergie en hefboomeffecten. Daarnaast mag je als oprichter niet vergeten om je eigen positie in dat toekomstverhaal te definiëren. We zijn zeker van onze toekomstplannen, en zijn er trots op dat we nu nog groter kunnen mikken.”