De Nederlander Fons Feekes maakte carrière in de sector van de ontwikkelingssamenwerking. Hij werkte daardoor in meer dan veertig verschillende landen. Sinds 2005 is hij vanuit Brussel aan de slag als partner van Insights Benelux, een bedrijf dat in heel de wereld aan organisaties unieke ontwikkelingsprogramma’s biedt om het allerbeste in mensen naar boven te halen. “De transitie naar organisaties die niet langer geleid worden vanuit 'command en control' is volop aan de gang”, zegt hij. “En zoals bij elke transitie gaat dat gepaard met hobbels en hindernissen.”
Een spiegel voorhouden
Nogal wat gesprekspartners die in de Story Club hun verhaal doen, hadden het over hun Insights Discovery-profiel. Dat gebruikt een eenvoudig kleurenmodel dat mensen meer inzicht geeft in zichzelf. Iedereen is uniek afhankelijk van de precieze samenstelling van vier kleur-energieën die verschillende manieren van besluitvorming beschrijven: Helder Blauw, Vurig Rood, Zacht Groen en Stralend Geel. Iemand’s dominante kleuren duiden op mogelijke sterke punten in iemand’s persoonlijkheid; de laagste kleur op mogelijke blinde vlekken en aandachtspunten. “Wij houden mensen spiegels voor”, zegt Fons Feekes. “Het is een speelse manier om naar zichzelf te kijken en om te onthullen waar hun echte kracht ligt. Alles begint met jezelf te kennen, de anderen te herkennen en te ontdekken hoe verschillende persoonlijkheden elkaar kunnen versterken in plaats van ergeren. Op basis daarvan kunnen we opleidingsprogramma’s en teamtrajecten uittekenen. Het is vooral belangrijk om het topmanagement een spiegel voor te houden als ze een gezamenlijke blinde vlek hebben. Zeker omdat we ons moeten aanpassen aan de enorme veranderingen in de maatschappij.”
Leiders in de spotlight presteren niet altijd het best
“Niemand kan ontkennen dat de digitale transformatie ook voor grote veranderingen zorgt in de manier waarop we werken en hoe we ons werk organiseren," vertelt Feekes. "Daarbij is het zeker zo dat de hiërarchische organisatievorm met een sterke leider aan de top terrein aan het verliezen is. We zitten in een transitiefase en diverse organisaties hebben al een plattere structuur met meer collectief leiderschap en wisselende rollen. Ik ben ervan overtuigd dat het systeem dat gebaseerd is op command en control in veel sectoren plaats gaat maken voor systemen waarin vertrouwen en verbinding centraal staan. Maar in veel organisaties is het nog altijd zo dat één iemand aan de top staat die de organisatie aanstuurt vanuit de ambitie om ervoor te zorgen dat de aandeelhouders een zo groot mogelijke return krijgen. De MBA-opleidingen leveren nog vooral managers af die uitgerust zijn met aanpakken die passen bij command and control. Vandaar dat de overstap naar een ander soort leiderschap een lastig proces is. Het vraagt immers dat managers een aantal zekerheden loslaten die, omdat ze jaren van kracht zijn geweest, stevig verankerd zitten.”
"Het zijn vaak de introverte leiders die uitstekende resultaten boeken"
Volgens Feekes ligt dat ook aan de persoonlijkheid van leiders. "Verreweg het merendeel van de CEO’s van de traditionele command and control bedrijven hebben een extraverte persoonlijkheid. Maar de leiders die hun organisaties over langere tijd succesvol laten zijn, houden zich vaak meer op de achtergrond bezig om de voorwaarden te creëren voor productieve en creatieve werknemers. De Antwerpse professor in leiderschap Jesse Segers noemt hen grijze muizen met veel zelfvertrouwen, maar dat is wellicht enigszins als provocatie bedoeld opdat de boodschap blijft hangen. Maar in wezen heeft hij wel gelijk. Ook onderzoek van Jim Collins heeft trouwens uitgewezen dat de meer introverte leiders, die niet zo de behoefte voelen om voor het voetlicht te treden of luid hun mening te verkondigen, meestal uitstekende resultaten boeken. Het is ook daarom dat ik het totaal niet eens ben met mensen die verkondigen dat leiders aan hun charisma moeten werken om meer gedaan te kunnen krijgen. Dat is volgens mij echt de omgekeerde wereld. Het is immers andersom: als je als leider op een voor jou authentieke manier uitstekend je werk doet, krijg je vanzelf charisma.”
"Als je als leider op een voor jou authentieke manier uitstekend je werk doet, krijg je vanzelf charisma”
“Ik heb zelf vier partners: mijn vrouw en mijn drie zakenpartners. Het is eigenlijk heel terecht dat voor beide soort relaties het woord partner wordt gebruikt. Want in beide gevallen ben je aan elkaar vastgeklonken in termen van tijd en geld, en hopelijk ook door vertrouwen en een gevoel van diepe verbondenheid. Als er boven in de organisatie gedoe is, dan is er gedoe beneden. Maar als er bij de leiders vertrouwen en verbondenheid is, dan straalt dat af op de rest van de organisatie. Dat soort collectief leiderschap is een voorwaarde voor een cultuur van vertrouwen in plaats van angst, waarin iedereen zichzelf kan zijn en het beste van zichzelf kan geven. Dat besef is nog niet bij iedereen doorgedrongen. Mijn ervaring is dat in veel organisaties de collega’s zelden echt verbinding met elkaar maken. Ze zien elkaar vooral in functie van hun rollen in het bedrijf, en het is alsof je een deel van wie je echt bent thuis laat om je werk beter te kunnen doen. Ook dat is eigenlijk de omgekeerde wereld. Want hoe meer de mensen op het werk zonder angst zichzelf kunnen zijn, hoe groter het werkgeluk en uiteindelijk ook de productiviteit zal zijn.”
Diepste krochten van de ziel
“Door leiders een spiegel voor te houden, merken we bij Insights nu toch in toenemende mate dat leiders en managers er zich van bewust worden dat ze eigenlijk nog in het oude model aan het werken zijn. En zo onbedoeld een negatief effect op hun medewerkers hebben. Het besef groeit dat organisaties in die transitie naar andere leiderschapsmodellen en een andere organisatiecultuur net zo min de trein mogen missen als die in de digitale transformatie. Ik zie binnen alle bedrijven mensen die wel het licht zien en graag willen dat hun organisatie transformeert. Onze rol als organisatiecoaches is deze voorlopers en vernieuwers ondersteuning te geven. Als zij erin slagen de top van de organisatie mee te krijgen, dan kan de transformatie naar een ander soort leiderschap en een totaal andere bedrijfscultuur overigens zeer snel gaan. En soms is het een nieuwe CEO zelf, zoals bij Danone, die met zijn passie voor persoonlijke ontwikkeling een cultuuromslag aan het bewerkstelligen is.”
"Bij elk bedrijf is er wel iemand die het licht ziet en wil dat hun organisatie transformeert."
“Ik heb ook zelf een hele weg afgelegd. Van oorsprong ben ik bijzonder taakgericht en maar weinig relatiegericht. Dat is niet abnormaal, want onderzoek geeft aan dat slechts één procent van de managers zowel goed taak- en relatiegericht is. Toch was ik altijd geïnteresseerd in menselijk gedrag en daarom heb ik sociologische economie gestudeerd. Het waren de jaren '70 en ik wilde mij inzetten om iets te doen aan de inkomensverschillen tussen arme en rijke landen en was tegen de wapenwedloop. Daarom heb ik militaire dienst geweigerd en in plaats daarvan ontwikkelingssamenwerking gedaan. Eerst heb ik vier jaar in Mozambique gewerkt en daarna nog in veertig verschillende andere landen. Dan ben je eigenlijk continu bezig om kennis over te dragen, zodat mensen je plek kunnen innemen als je er niet meer bent. Ontwikkelingssamenwerking is voor mij een enorme leerschool geweest, en zo ben ik trainer en coach geworden. En zo heb ik ook een grote interculturele gevoeligheid ontwikkeld.”
Gestaltcoach
"Dat ik op een gegeven moment een driejarige opleiding tot Gestaltcoach ging volgen, had ook te maken met mijn persoonlijke situatie. Een aantal relaties waren fout gelopen en ik ging voor het eerst deel uitmaken van een managementteam. Ik was me bewust dat ik als manager nodig mijn relatiegerichtheid kon verbeteren. Tijdens die opleiding ben ik tot in de diepste krochten van mijn ziel gekropen. Dat is een enorme verrijking gebleken. Tussen de taakgerichte econoom die ik in aanvankelijk was en de coach die ik nu ben, ligt een lange leerweg. Iedereen die echt in de spiegel kijkt en echt zijn schaduw in de ogen durft te kijken, kan balans en maturiteit vinden. Dat egogedoe kan je dan achter je laten en je inzetten voor een hoger doel. En als mensen daarin slagen, zijn ze ook extra waardevol voor hun organisatie."
Feekes sluit nog af met een positieve noot. "Ik ben nu een stuk gelukkiger, zowel op mijn werk als thuis. Mede door mijn lange verblijf in het buitenland, was ik er nooit toe gekomen een gezin te stichten. Nu heb ik een dochtertje van drie en een zoon van acht maanden. Ik ben heel blij dat ik de eerste vijftig jaar van mijn leven mij hebben kunnen voorbereiden om de komende decennia een betere ouder te kunnen zijn.”
Raf Stevens zijn nieuwe storytelling boek verschijnt kortelings: ‘RAAK! Benut de kracht van je persoonlijke verhaal’. Dit nieuwe boek bevat een model van hoe je als leider en ondernemer zelf met verhalen aan de slag kan gaan.
<iframe width="100%" height="450" scrolling="no" frameborder="no" src="https://w.soundcloud.com/player/?url=https%3A//api.soundcloud.com/tracks/321084548&auto_play=false&hide_related=false&show_comments=true&show_user=true&show_reposts=false&visual=true"></iframe>
