Viraal ging mijn vorige interview met transitieprofessor Jan Rotmans. Ongezien vond ook de transitie-expert zelf. We kunnen nu dus nog moeilijk stellen dat slechts weinigen vatten dat er een grote maatschappelijke verschuiving aankomt. Maar wat doe je met dat inzicht? Voor een nieuw interview met Jan over ondernemen in een revolutionair tijdperk trokken we met camera naar Rotterdam. Hij vertelt over wendbaarheid, transitiestrategieën, verandersleutels, chaos en fouten durven maken.

Op de zestiende verdieping voor de boekenkast in zijn kantoor bij het Dutch Research Institute for Transitions (DRIFT) op het enorme universiteitscomplex van de Erasmus Universiteit in Rotterdam vraag ik transitieprofessor Jan Rotmans om even op te frissen waarom we niet in een tijdperk van veranderingen, maar in een verandering van tijdperk leven en wat dat betekent voor ondernemers: welk effect heeft het op ondernemen en welke rol spelen ondernemers in dit tijdperk van verandering.

Jan: “Wat ik versta onder ‘verandering van tijdperk’ is een tweedelige revolutie. Maatschappelijk gezien, dus dat wij op weg gaan naar een andere maatschappelijke ordening: van top-down centraal naar bottom-up decentraal. Dat betekent dat burgers zich in allerlei verbanden gaan organiseren. Dat is één. Die maatschappelijke kanteling is heel ingrijpend. Schuiven we nog voor ons uit, maar is volop gaande.

De economische kanteling zie je daarmee gelijk opgaan en die heeft twee aspecten. Een ander soort ondernemerschap op weg naar andere waarden dan alleen maar financiële waarden genereren. En ten tweede de disrupties die op ons afkomen.

En dat zijn er in dit tijdperk verrassend veel. We onderscheiden er zo’n twaalf, en die hebben ingrijpende gevolgen voor de verdienmodellen van bedrijven. Ik heb het dan over digitalisering, robotisering, de 3D printer, blockchain, nanotechnologie, kunstmatige intelligentie, biotechnologie ... Allemaal disruptieve technologieën die de gebruikelijke gang van zaken onder druk zetten.

Het gebeurt zelden dat er zoveel tegelijk op een markt en samenleving afkomt. Op systeemniveau werken zij ontwrichtend. En dat vind ik nog interessanter dan de disruptieve technologieën zelf. Want daar kun je je in verliezen. Neem de singularity movement, die zien dat bijna als de totaaloplossing voor alle persistente problemen. En dat is natuurlijk onzin.

Elke nieuwe technologie brengt altijd een schaduwzijde met zich mee, creëert altijd nevenproblemen. Ik heb nog nooit één technologie meegemaakt in de moderne geschiedenis die niet extra problemen met zich meebrengt. Dus dat heilig technologisch vooruitgangsverloop, dat mis ik.”

Hoe meer disruptie, hoe groter de kans op een snelle overgang

Jan: “Maar ik zie het wel als instrumenteel, om verder te komen in die transitie. Hoe meer disruptie in deze tijd van chaos, hoe groter de kans dat we een snelle overgang kunnen maken naar die andere economie en samenleving.

Als je kijkt naar de combinatie van die economische en maatschappelijke kanteling: het is zelden gebeurd in de geschiedenis dat die elkaar versterken in één en dezelfde richting. De laatste keer was in de tweede helft van de 19de eeuw.

Het grijpt op elkaar in en wat je ziet is dat of je een groot, klein of middelgroot bedrijf bent, of je goed draait of niet, je krijgt hiermee te maken. Ik noem dat ook wel een orkaan die op je afkomt.

Dus je burgers, klanten, consumenten én je omgeving zijn aan het transformeren. Dat betekent voor ieder bedrijf in elke sector dat je verdienmodel onder druk komt te staan. Je moet je als bedrijf anders gaan verhouden tot die orkaan die op je afkomt. Je moet jezelf opnieuw uitvinden en werken aan, wat ik noem, een tweede lijn, een schaduwlijn, waarin je experimenteert met nieuwe verdienmodellen.

5 criteria van wendbaarheid en 4 strategieën voor bedrijven in transitie

Het zijn vaak bedrijven die een tijdje voorop hebben gelopen, en die dan heilig geloven in hun verdienmodel, die onvoldoende wendbaar zijn. Ze vallen terug en doen dan nog één laatste poging om het toch nog terug te pakken. Dat mislukt bijna altijd. Dus het zijn niet de grootste en slimste bedrijven die overleven, maar de meest wendbare bedrijven.

Je bent als bedrijf wendbaar als je eenvoudig georganiseerd bent, als je een lerende organisatie bent. Je bent wendbaar als je werkt op basis van vertrouwen, en dat ontbreekt in heel wat bedrijven. Multidisciplinair werkt, dat ontbreekt ook nog. En als je dus de lenigheid hebt om voortdurend te kunnen inspelen op die veranderingen om je heen.

Nou, veel bedrijven voldoen bijlange na niet aan die 5 criteria. Niet eens aan één of twee. Ja, en dat betekent dus een slagveld, veel grote traditionele bedrijven die gaan eraan. Tegelijkertijd komt er een hoos aan nieuwe bedrijven op. Dat is onderdeel van die revolutie waar we in zitten: een grote transitie gaat gepaard met de ondergang van veel traditionele bedrijven en de opkomst van veel kleine bedrijven die snel doorgroeien.

We onderscheiden bij DRIFT vier types bedrijven: van reactief, actief, proactief naar transformatief. Transformatieve bedrijven zijn echt wendbaar, en voortdurend aan het anticiperen op die transformatieve verandering.

Blijkt dat maar een paar procent van alle bedrijven echt transformatief is. Zo’n 10% proactief, en de rest is reactief of hooguit actief. Ik kom dagelijks in bedrijven en je zou verbaasd staan over de waan van alledag die prevaleert.

Dat zie je nu ook, de economie trekt weer aan. Veel bedrijven hebben de crisis overleefd en denken: ‘we krijgen iets meer lucht’. Ze zijn nog efficiënter gaan werken, zijn gaan snijden op overhead en hebben mensen eruit gewerkt. Dan gaan ze weer door met wat ze altijd deden. Tot dat de volgende crisis weer komt. En het is niet zo moeilijk om die te voorzien. Binnen 10 jaar krijgen we weer zo’n existentiële crisis en dan zitten ze weer in nog diepere problemen. Maar als je goed kijkt naar die onderstroom, die structurele veranderingen, dan kan je het zien aankomen.

Het is maar goed dat de meeste mensen dat nog niet beseffen, denk ik wel eens, want dan zouden ze er waarschijnlijk wakker van liggen. Tegelijkertijd hoop ik wel dat steeds meer mensen hun ogen daarvoor openen. Anders word je elke dag verrast in de komende decennia. En je wil niet elke dag verrast worden. Want dan leid je een heel onrustig bestaan. Het wordt spannend. We hebben nog decennia werk. ”

Geen recept, wel verandersleutels

Jan: “De meest gestelde vraag die op mij afkomt, is: hoe dan? Ik heb tien jaar uitgelegd waarom transities nodig zijn, tien jaar wat het inhoudt, en nu hoe dan? Er is geen recept. Het is voor elk bedrijf anders, in elke context is het anders. We hebben op basis van jarenlange ervaring wel een aantal verandersleutels.

Eén: neem de tijd. Als je kijkt naar 3 zaken: je organisatiestructuur, cultuur en het organiseren in de dagelijkse praktijk.

Cultuur is het moeilijkst Je kunt niet in een paar jaar tijd de cultuur veranderen in je bedrijf. Dus je hebt tijd nodig. Onze ervaring is: je bent gauw 5 à 10 jaar bezig.

Twee: creëer experimenteerruimte voor die schaduwlijn om het anders te doen.

Drie: begin niet met iedereen. Dat is wel atypisch in Nederland, en ook in Vlaanderen, denk ik. Begin niet vanuit een breed draagvlak.

Wij komen te vaak tegen dat een directeur voor de troepen gaat staan en zegt: ‘nu gaan we met zijn allen naar rechts of naar links’. Dat is tamelijk zinloos. Uit tal van onderzoeken blijkt dat 80% van de medewerkers denkt: ‘mooi verhaal, maar ik blijf de dingen doen die ik altijd deed’. Omdat zo’n transitie voor hen bedreigend is. Voor hun positie, status, inkomen. Je krijgt weerstand.

Je hebt verschillende soorten weerstand in zo’n organisatie. Mensen die zeggen: ‘ik doe niet mee’. Dat is eerlijk. Mensen die zeggen: ‘ja maar’. Dat tekent al van angst. En mensen die zeggen: ‘goed idee’. Maar die blijven doen wat ze altijd deden en denken dat het wel zal overwaaien. Cognitieve dissonantie. Ze doen alsof ze meebewegen en blijven hun eigen tuintje wieden.

Dus er is over het algemeen maar een kleine groep van 5 à 10% die wil en kan veranderen. Het zijn altijd maar enkelen die het lef en het vermogen hebben om het te zien, en die zitten er ook wel eens naast. Begin met die selecte groep mensen die willen en kunnen veranderen.

Het kan alleen maar vanuit intrinsiek gemotiveerde mensen. En daarom vraagt die systemische en organisatorische transitie uiteindelijk een persoonlijke transitie. Dat iedereen in de organisatie zijn eigen diepgewortelde angsten overwint en zijn innerlijk kompas gaat volgen. Dat is dus de vierde factor: maak het persoonlijk.

Creëer een veilige omgeving voor mensen. Want zo gauw je gaat zeggen: ‘we gaan de organisatie transformeren’, dan ontstaat er schrik, angst, weerstand en onrust. Worden mensen vaak letterlijk ziek. Dus je moet een relatief veilige omgeving creëren.

Maar je ziet al, dat is niet eenvoudig. Dat is ook geen recept. Geen garantie, dat het lukt. Het zijn wel vingerwijzingen op basis van expertise die wij in tientallen jaren hebben opgebouwd.”

Hartstochtelijk voorstander van chaos

Jan: “Ik was laatst bij een bedrijf. Ze hadden mijn boekjes heel goed gelezen, hadden een verhaal van mij gehoord. En ze hadden gezegd: ‘Ok, we gaan radicaal veranderen, we gaan die kleilaag eruit halen en we moeten chaos creëren’.

Ik ben hartstochtelijk voorstander van chaos, omdat dat de deur en ramen openzet voor echte transformatieve verandering.

Wat had die directeur gedaan? Hij had meer dan de helft van de managers ontslagen. Binnen een half jaar. En hij had chaos gecreëerd, en hij had zelfsturing ingevoerd. En na een jaar was het inderdaad volledige chaos. Er waren veel mensen ziek geworden, hadden het bedrijf verlaten.

En toen moest ik opdraven en uitleggen wat er nou aan de hand was. Ik zei: ‘‘ja, maar wacht even. Het begint bij evolutionair ontwikkelen. Je moet een radicaal proces opdelen in kleine stapjes. Je moet tijd en ruimte nemen. Neem 5 à 10 jaar de tijd. En wat hebben jullie gedaan? Alle ruimte weggenomen, in een hele korte tijdspanne en dan zoveel chaos gecreëerd dat niemand meer begrijpt waar het naartoe gaat. Kijk eerst naar wat het best past bij de organisatie die je wilt.’

Mensen hebben vaak moeite met dit proces, omdat ze getraind zijn in tegenstrijdigheden. Het is of radicaal of incrementeel. Het duurt of kort, of lang. Het is of grote schaal, of kleinschalig. En ik zeg steeds het is en-en, en-en, en-en. Het is radicaal en incrementeel. Het is de organisatie van buitenaf beïnvloeden en van binnenuit proberen te veranderen.”

Zoveel mogelijk fouten durven maken

Jan: “De grootste belemmering, zit tussen de oren van mensen: ze kunnen zich bijna niet voorstellen hoe zo’n andere organisatie eruit ziet. Omdat ze helemaal vastzitten in de ingesleten patronen. Het is bijna deroutiniseren van mensen.

Epistemologisch zit het heel diep, omdat wij kinderen van jongs af aan dingen afleren en we disciplineren ze. Dus wij leren ze om zo weinig mogelijk fouten te maken.

Wil je je staande houden, en als individu wendbaar genoeg zijn in die nieuwe economie en nieuwe samenleving, moet je zoveel mogelijk fouten durven maken en daarvan leren in plaats van dat je zo geconditioneerd, gedisciplineerd en getraind bent dat je geen fouten durft te maken.

Onderwijs is absoluut de cruciale schakel richting een transitie van de samenleving en economie. Nu leveren wij kleine machientjes af. Die schijnbaar goed voorbereid zijn. Maar totaal niet wendbaar genoeg voor de nieuwe economie en samenleving. Terwijl de potentie die ik bij jonge mensen zie enorm is. Qua communicatievaardigheden en vooral qua combinatorisch denken.

Wij moeten niet trots zijn als kinderen zo weinig mogelijk fouten maken. We moeten trots zijn als kinderen zich ontwikkelen juist door fouten te maken.”