Omar Mohout en Kaat Peeters: “De ambitie van een ondernemer kun je ook afmeten aan diens positieve maatschappelijke impact”

2020 zal de geschiedenis ingaan als het jaar waarin veel ondernemers zekerheden zagen verdampen. Een uitgelezen moment voor een boek over alternatieven voor ongebreidelde groei. Kaat Peeters en Omar Mohout gingen een co-auteurschap aan dat - achteraf gezien - in de sterren stond geschreven. “Een onderneming die wil groeien, moét positieve impact als uitgangspunt nemen. Anders draait de groei bijna altijd negatief uit.” Deze week verschijnt hun boek: Leaving a Legacy. Increase your social impact.

Ondernemen en maatschappelijk innoveren liggen niet per se in elkaars verlengde. Omar Mohout is Entrepreneurship Fellow bij Sirris en Professor Groeistrategie aan de Antwerp Management School: ‘groei’ zit ingebakken in zijn wereldbeeld. Kaat Peeters is als lector sociale innovatie aan de Erasmushogeschool en als adviseur sociaal ondernemerschap een absolute voortrekker in impactondernemerschap. Een verrassende combinatie?

“De bottomline is dat we allebei ondernemers vooruit helpen. Dat we uit twee verschillende werelden zouden komen, is een vooroordeel. We waren verbaasd hoeveel we gemeenschappelijk hebben”, zegt Omar Mohout. “Ik heb Kaat leren kennen via de Sociale Innovatiefabriek die sociaal ondernemerschap en sociale innovatie promoot, begeleidt en ondersteunt. Daar gaf ze als directeur dezelfde workshops over je organisatie opschalen en sterker maken - zoals ik dat al jaren doe - alleen voor een ander publiek.” Kaat Peeters knikt. “We lijken uit twee verschillende werelden te komen, maar we zien dezelfde dingen.”

Schalen voor impact, niet voor groei

Start-ups en hun drive om te groeien, maken deel uit van wat je de Silicon Valley mindset kunt noemen: the winner takes all. De Ubers en de Airnbnb’s van deze wereld zetten de toon. Dat verander je niet zomaar. Het vereist een andere visie op ondernemerschap.

“Blitz scaling is een term die we hier niet echt gebruiken, maar die wel iets zegt over hoe agressieve groei een doel is in deze mindset”, zegt Mohout. “Maar het staat ook voor een negatieve associatie rond groei, waar hoe dan ook een prijs voor betaald wordt. En dat terwijl je niet de grootste, maar de béste wil zijn. Je wil het verschil maken. Een bijdrage leveren aan een betere maatschappij.”

“En schalen kan ook om je impact te doen groeien”, vult Kaat Peeters aan. “Legacy staat voor nalatenschap - we don't inherit the earth from our parents, we borrow it from our children. We hebben niet het recht om de aarde om ongebreideld te consumeren; wel de plicht om ervoor te zorgen. Daarom richten we ons naar alle organisaties: bedrijven, non-profit, overheid,… iedereen kan een bewuste strategie opzetten met legacy als doel.”

“Jobs creëren is dus niet goed genoeg, dat is niet hetzelfde als werken aan je legacy”, benadrukt Omar Mohout. “Altijd méér jobs is bijna dogmatisch: creëer werkgelegenheid en draag zo bij aan de welvaart. ‘Een kmo moet groeien’, dat dacht ik vroeger zelf ook. Maar dikwijls zie je dat de ongebreidelde groei, zelfs als ze meer jobs creëren, een externe kost heeft die ten nadele gaat van milieu of leefomgeving. Ook jobs zelf moeten duurzaam en leefbaar zijn.”

“Ja, dat was hét punt waar we van mening verschilden toen we aan dit project begonnen”, stelt Kaat Peeters. “Het is niet omdat je jobs creëert dat je per se positieve impact hebt. Maar al te vaak zijn werknemers instrumenten voor je bedrijf.”

Leren van Silicon Valley

Legacy is nalatenschap, maar het is een ambigu begrip. Elk bedrijf kan een legacy nalaten. Dat Henry Ford of Bill Gates die hebben, valt niet te betwisten. “Met legacy bedoelen we: iets duurzaams achterlaten op de lange termijn, voor de volgende generaties zelfs”, verduidelijkt Mohout. “Wat de meeste mensen helaas achterlaten na hun dood is afval, om het cru te stellen. Je hebt geconsumeerd en het milieu vervuild, maar wat heb je echt nagelaten?”

“Jezelf dat afvragen, is de start om aan je legacy te werken. Binnen een winstgevend businessmodel, want daar gaat het óók over. En dan kun je veel opsteken van ‘Silicon Valley’. Want als je voorbij de terminologie, de cultuur en de ego’s kijkt, dan kun je leren van de mechanismen achter het succes van de techbedrijven. Wat werkt in die wereld kun je gebruiken als hefboom voor meer impact. Digitalisering bijvoorbeeld, kan een enorme hefboom zijn. Niet toevallig noemen economen technologie the only free lunch out there.”

Scaling up, scaling deep, scaling out, scaling down

Technologie is het middel, maar scaling geeft de strategische richting aan. Maar wanneer het over scaling gaat, denk je haast automatisch aan scaling up. Toch zijn er verrassende alternatieven.

Kaat Peeters: “Het valt me telkens weer op dat ook sociaal ondernemers altijd ‘opschalen’ bedoelen – groter worden – als het gaat over schalen. Meer omzet, meer medewerkers. Maar binnen impactondernemerschap wordt deep scaling steeds meer een begrip: opinies en gedrag beïnvloeden. Fairphone zal nooit de grootste smartphoneproducent worden, maar is wel een voorbeeld door een exemplarische bedrijfsvoering. Daardoor kan je het debat voeden en wegen op het beleid. Storytelling is een krachtige tool voor deep scaling.”

“Scaling out is nog een manier: je impact transfereerbaar en kopieerbaar maken en zorgen dat anderen met jouw oplossing aan de slag kunnen. Blueprinten en open sourcen kan je heel gericht en bewust gaan doen.”

“Een voorbeeld dat we in het boek aanhalen is NOFF – een bedrijf dat van circulaire economie de norm wil maken via circulair geproduceerde kantoormeubels. Boosting your competitors beschouwen ze als een strategie om hun impact te vergroten. Als circulaire productie de norm wordt, dan vergroot ook de markt daarvoor – en is dat ook goed voor NOFF.”

“Tenslotte is er scaling down – soms moet je activiteiten durven schrappen wanneer deze niet bijdragen tot de impact die je wil maken.”

Als je het ziet, ga je het snappen

Downscaling ligt moeilijk in een wereld die focust op kapitaal ophalen. In de techwereld is schalen zonder externe middelen bijna onmogelijk. Dat betekent aandeelhouders aantrekken en die zijn exit-gedreven. Venture Capital en Private Equity wil value zien om dan te verkopen en elders opnieuw te investeren. Geld gaat dus op zoek naar meer geld.

“Vaak zie je ondernemers die snel groot willen worden om dan te verkopen”, stelt Peeters. “Terwijl dat het laatste is wat een sociaal ondernemer zou doen: die wil groot worden om van daaruit dingen in beweging te zetten. Wanneer je vanuit impactperspectief redeneert, worden andere strategieën héél relevant.”

“Toch vindt het duurzame denken ook ingang bij techondernemers”, meent Omar Mohout. “Zoals die ene tech entrepreneur die AI inzet voor geneesmiddelenonderzoek met een focus op ngo’s. Hij komt uit de bankwereld en wil maatschappelijke impact creëren. Gek genoeg maakte hij zelf die associatie niet: dat zag hij pas later in.”

“Daarom is ‘benoemen’ een belangrijk doel van ons boek. Visualiseren hoe je strategieën combineert om je impact te vergroten. Tot de middeleeuwen ‘bestond’ de kleur blauw niet, omdat blauw pigment zo schaars was: het had dezelfde naam als groen. Pas toen blauwe kleurstof breed beschikbaar werd, kreeg het ook die naam en brak het door. Op dezelfde manier willen we alternatieve scalingstrategieën breed ingang doen vinden.”

Enkel schalen bij positieve impact

“Sociale ondernemers hebben impact in hun DNA zitten”, aldus Kaat Peeters. “Traditionele organisaties nodigen we uit om bewust hun overall impact in te schatten. Vaak zal je merken dat die negatief is. Een eerste stap is je daar bewust van te zijn. Stap twee is schadebeperking. In een volgende fase ben je klaar om positieve impact te hebben en om die te gaan schalen.”

“Een onderneming die wil groeien moét per definitie positieve impact hebben”, benadrukt Omar Mohout. “Anders is de impact van schalen bijna altijd negatief. Amazon dat aan het opschalen is: daar werd de wereld niet noodzakelijk beter van. Daarom vragen we organisaties om daar bij stil te staan. Heel down to earth, met de best practices vanuit Silicon Valley om het verschil te gaan maken. Groeien en tegelijk je impact vergroten, is géén contradictie.”

Innovatie is een geleidelijk proces

Peter Hinssen zegt dat als je radicaal wil innoveren je dat cocreatief mét je klanten moet doen. Hoe belangrijk is radicaal en bottom-up om legacy te creëren?

“Aan out-of-the box denken wordt te veel waarde toegekend. Meestal zit de oplossing in the box”, vindt Omar Mohout. “Innoveren wordt vaak wat hoogdravend voorgesteld. Maar het is gewoon iets béter gaan doen. Geleidelijk of radicaal, maar dat ‘radicaal’ is geen doel op zich. Disruptie is al te vaak het mantra, maar hoeft niet.”

“Zet gewoon een andere bril op: die van impact”, adviseert Kaat Peeters. “Toets je activiteit aan je sociale en ecologische impact. Daarbij kom je allicht tot de conclusie dat je een positieve impact niet in je eentje kan bereiken. Je moet andere mensen betrekken. Maar dat durven is op zich een radicale stap.”

“Ik denk ook niet dat de voorwaarde voor radicale innovatie van klanten moet komen”, pikt Omar Mohout in. “Henry Ford zei ooit dat als hij aan zijn klanten zou vragen wat ze wilden ze ‘een sneller paard’ zouden antwoorden want een auto was onvoorstelbaar. Je moet hun noden in kaart brengen, maar klanten zijn niet goed in oplossingen aanreiken. Net daar komt innovatie aan te pas, maar in dat spectrum zit er heel veel nuance. Het feit dat je erbij stilstaat, heeft al waarde. Innovatie is een idee dat het vaak pas achteraf blijkt te zijn. Het is een geleidelijk proces.”

“En bij dat proces werkt dit boek als een toolkit, het zet mensen aan het denken”, aldus Peeters. “We willen graag feedback van wie ermee werkt, om te peilen naar hun nieuwe legacy statement – hun mission statement, maar dan breder en op veel langere termijn. En het zou natuurlijk mooi zijn, mochten begrippen als deep scaling of outscaling tot het vaste ondernemersjargon gaan behoren.”