“Wie gaat schalen, heeft een plek nodig die je aanmoedigt om expertise en kennis te delen. En waar mensen elkaar de weg wijzen”

Carl Jacobs, CEO en co-founder van Apicbase en één van de Scale-Up Eagles van Birdhouse

Een straf idee, een financiële levenslijn: alles ligt in stelling om je eerste stappen te zetten als ondernemer. Maar om bij het verder opschalen geen al te grote steken te laten vallen, is je omringen met de juiste, ervaren mensen van het allergrootste belang. Bloovi vroeg aan zowel CEO en founder Jan-Willem Callebaut van accelerator Birdhouse als aan CEO en co-founder van Apicbase, Carl Jacobs, hoe je als start-upondernemer best de vele klippen omzeilt om te kunnen doorgroeien naar scale-up.

Carl Jacobs maakte met zijn techbedrijf zelf de omschakeling van start-up naar scale-up volop mee. Apicbase, een platform voor food & beverage management, bestaat sinds 2014 en haalde onlangs 2,5 miljoen euro op. Jacobs deelt bij Birdhouse binnen het recent opgerichte Scale-up Eagles zijn kennis en ervaring met start-ups die ook naar de next level willen doorgroeien.

“Dankzij mensen als Carl kunnen we ondernemers die een paar stappen verder kijken nu ook een klankbord bieden”, merkt Jan-Willem Callebaut op. “Veel van wat de start-ups ambiëren, hebben onze experts intussen zelf achter de rug.”

Snelheid en ambitie: check

Maar eerst: vanaf wanneer spreken we nu precies over een ‘scale-up’? Is dat bij het overschrijden van de één miljoen euro omzet, of eerder bij een productieversnelling- of vergroting? “Die definitie is inderdaad niet eenduidig”, geeft Callebaut toe. “De termen ‘start-up’ en ‘scale-up’ worden vaak door elkaar gebruikt. Schaalbaarheid en omzet zijn zeker criteria. Maar het is niet omdat je een miljoen omzet draait, een product market fit hebt of nieuwe klanten bereikt, dat je daarom ook een scale-up bent. De snelheid en ambitie die een groeitraject versnellen, maken het verschil. Vaak is er een venture track, een kapitaalintensief groeitraject, nodig voor je het echt over een scale-up kunt hebben.”

“Vanuit mijn eigen ervaring zie ik upscalen als een intern groeipad”, pikt Carl Jacobs in. “Beslissingslijnen die langer worden. Als CEO niet meer bij elk traject betrokken worden, dankzij een afdeling Operations, Marketing,…, dan pas schakel je naar iets nieuws.”

De ene expert is de andere niet

Met een nieuw expertnetwerk specifiek voor start-ups die willen doorgroeien, mikt Birdhouse op een scala aan ervaringsdeskundigen die het allemaal al eens meegemaakt hebben. De bedoeling: jonge ondernemingen de weg wijzen naar de juiste keuze op het juiste moment. “Start-ups die klaar zijn voor de volgende stap, hebben nood aan de begeleiding van écht ervaren mensen die groeitrajecten kunnen begeleiden, snel kunnen herstructureren of talent vinden”, zegt Callebaut. “Dat is niet zo eenvoudig als het lijkt. Experts in ondernemersnetwerken, zoals CEO’s van multinationals, consultants of kmo-ondernemers, hebben soms te weinig affiniteit met hoe het er bij een start-up aan toegaat. Die heel specifieke knowhow hebben ze vaak niet.”

“Wat je nodig hebt als je gaat schalen, is een plek die je aanmoedigt om expertise en kennis te delen”, meent Jacobs. “Met een echte pay it forward-mentaliteit, waar mensen elkaar de weg wijzen. Een zo divers mogelijke groep mensen die je langsheen de obstakels kunnen loodsen. Die nood ondervonden we destijds als start-up zelf ook. Daarom wil ik nu zelf expertise doorgeven én van gedachten wisselen met andere ondernemers, want daar heb ik in onze eigen nieuwe fase ook behoefte aan. We zitten allemaal in hetzelfde schuitje. Omring je daarom met de juiste mensen, want daar hangt je succes echt van af.”

“Die experts zoals de CEO’s, consultants en bankiers waar ik het over had, blijven natuurlijk wél nodig”, verduidelijkt Callebaut. “Al zijn die tegenwoordig zeker makkelijker te vinden voor een start-up dan pakweg zoveel jaren terug.” Carl Jacobs valt hem bij: “En vergeet ook niet hoe ontzettend belangrijk je klanten zijn als bron van knowhow.”

Zoeken naar kapitaal en brains

De Vlaamse start-up scene bloeit, maar financiering blijft hier een heet hangijzer. “De meeste prille starters gaan voor een financieringsmix”, zegt Callebaut. “Win-winleningen, bankleningen, spaarcenten, subsidies, VLAIO-projecten, dat soort dingen. Voordat business angels of venture funds in beeld komen, valt er dus wel financiering te vinden. Maar bij veel SaaS businessmodellen heb je die sowieso nodig om te kunnen doorgroeien.”

“Ik zou zeggen dat er meer geld beschikbaar is dan vijf jaar geleden. Maar er blijft een gebrek aan knowhow bij start-ups over hoe je op een professionele manier extern kapitaal moet ophalen. En voor de vroegste fases zijn er in België maar weinig equity-verstrekkers.”

Apicbase vond wel vlot kapitaal. Drie jaar na de start maakte Carl Jacobs de sprong van een hardware tool naar een SaaS-model. Tegelijk begon hij met Apicbase aan kapitaalrondes: eerst via business angels, daarna via een venture capital firm. “We hebben intussen drie rondes achter de rug”, blikt de CEO terug.

“Bereikten we een groeimoment, dan schakelden we door. Daardoor ontstond telkens een nieuwe nood aan vers kapitaal. Bij een business angel kan je - zeker in Vlaanderen – dan enkel maar terecht voor relatief kleine bedragen. Heel anders wordt het als je schakelt naar de echte VC’s. We zijn bij Newion terechtgekomen, een Nederlands Venture Fund. Dé grote plus: zij zijn actief betrokken bij de bedrijfsvoering, je voelt dat ze willen méégroeien.”

“Waarom in Nederland? We hebben met zowat alle Belgische fondsen en venture capitalists aan tafel gezeten”, legt Jacobs uit. “Vaak kreeg ik dan te horen dat ze onze business niet snapten. Bij onze noorderburen vonden we dat inzicht en de durf om te investeren wél, met de zekerheid dat ze ons ook begeleiden bij volgende financieringsrondes. Zo verdwijnt er telkens wel equity uit België. Dat zie je ook bij de Vlaamse en Belgische unicorns. Ons investeringslandschap is niet zo uitgebreid.”

Callebaut knikt. “In andere landen zijn institutionele partijen zoals pensioenfondsen, banken en verzekeraars sneller kandidaat om kapitaal in venture fondsen of private equity te stoppen. Hier ben je dan meer aangewezen op rijkere families. Die zie je vaak eerder rechtstreeks in een paar projecten investeren, dan echt hun kapitaal in professionele VC fondsen te stoppen. De projecten zijn dan vaak meer persoonlijke projecten dan echte strategische beslissingen die kaderen in hun beleggingsportefeuille.”

“Bovendien ben je met zo’n Family Office nooit zeker van je vervolginvesteringen”, merkt Carl Jacobs op. “Ze hebben soms niet het netwerk om je naar een groter fonds te loodsen en dan raak je dus niet vooruit. De bedragen die we hier ophalen, zijn aan de kleine kant als je het vergelijkt met Londen, Berlijn of de Verenigde Staten. En als je dan weet hoe kapitaalintensief een start-up is om door die eerste fase te raken…”

Een venture fund in je raad van bestuur

De cultus rond start-ups en de spurt naar de miljoenen zijn een doel op zich, vertelde serieondernemer Leslie Cottenjé (Hello Customer) in een interview met De Tijd. Een hele generatie ondernemers leert dat ondernemen een inspanning van de korte termijn is. “Tja, maar dat geld wordt maar mondjesmaat uitgedeeld hoor”, reageert Jacobs. “Plus: ik kan je verzekeren dat wij een business uitbouwen die winstgevend moet zijn of een exit-scenario moet hebben om het op een andere manier te proberen. Ik ben meer met mijn business bezig dan met het ophalen van centen.”

“De koppen in de media bevestigen het rockstergehalte”, stelt Callebaut. “Laatst nog haalde de Gentse start-up Deliverect 16,25 miljoen op! En Hello Customer 6 miljoen! Maar wat erachter zit en wat ervoor nodig is: daar wordt veel minder aandacht aan besteed. Een VC steekt geen miljoenen in een bedrijf als er geen uitzicht is op een werkend product of een groeipad naar waardecreatie.”

“Daarbij: je wil geen venture fund dat je alleen maar veel geld toestopt”, pikt Carl Jacobs opnieuw in. “Een echt goeie VC dekt niet alleen je financieringsbehoefte, maar denkt ook proactief mee. Wij hebben een enorme steun aan ons venture fund. Ze zitten mee in de raad van bestuur, niet alleen als controleorgaan maar ook als klankbord op het vlak van rekrutering, locaties en markten. Die inmenging is goed, want zulke mensen willen dat je bedrijf maal tien gaat, en ze weten als geen ander hoe dat in z’n werk gaat.”

Over de grens is een noodzaak

Internationaal gaan, is tegelijk een opportuniteit én een valkuil voor scale-ups. In de praktijk zijn het vaak jonge techbedrijven die over de grens kijken. “Voor een start-up in een venture track is het absoluut nodig om over de grens te kijken”, stelt Callebaut. “Het potentieel in onze buurlanden én in de VS is sowieso vele malen groter. De markt in België is te klein om enkel daarop te focussen.”

“Maar bij veel Vlaamse ondernemers ontbreekt die mindset nog steeds. Bij Birdhouse schreven meer dan 3.000 kandidaten zich in voor het accelerator-traject. Daaruit haalden we tot nu toe 93 alumni, een goeie 30 ondernemingen per jaar. De meeste zijn techbedrijven. Hét selectiecriterium is schaalbaarheid waardoor je internationaal kan gaan. Daardoor komt tech automatisch bovendrijven. Toch hebben we geen sectorfocus, omdat we vinden dat België daar te klein voor is.”

Carl Jacobs: “Met onze business zijn we begonnen in Frankrijk, Duitsland en het VK. Bijna per ongeluk kregen we er ook Belgische klanten bij (lacht). De omgekeerde beweging dus. Jan-Willem heeft gelijk, met enkel de Belgische markt kom je er niet. Vlaanderen positioneert zich bovendien niet genoeg als start-up city, zoals Berlijn of Londen. Nochtans hebben we hier heel wat hooggeschoold talent rondlopen, dat onderschatten we vaak. Bovendien slagen we erin om vanuit de hele wereld talent aan te trekken. Apicbase bijvoorbeeld heeft tien nationaliteiten op de payroll staan.”

Missiegedreven als strategisch voordeel

Start-upbegeleider Omar Mohout en impactondernemer Kaat Peeters wijzen in hun nieuwste boek ‘Leaving a legacy’ op het belang van andere manieren van schalen: groei hoeft niet de heilige graal te zijn. “We zien wel meer missiegedreven start-ups met een link naar duurzaamheid dan vroeger, maar of zo’n missie altijd gepaard gaat met de ambitie om een groot bedrijf uit te bouwen, is maar de vraag”, stelt Jan-Willem Callebaut. “Missies zijn jammer genoeg vaak te marketing gedreven. Doorgaans zijn start-ups met een echt sterke missie én hoge groeiambities het meest veelbelovend.”

“Een sterke missie laat toe om moeilijke strategische beslissingen op een consistente manier te maken. Kijk naar wat Davy Kestens doet met Cake, een app die je bankrekeningen en verrichtingen samen brengt en die je financiële data en gewoontes analyseert. Die technologie levert je als gewone gebruiker winst op – die dus niet naar de grootbanken terugvloeit. De missie? Absolute transparantie en een eerlijk businessmodel voor de eindgebruikers. “Deze missie staat niet haaks op de groeiambities en helpt het bedrijf om elke beslissing die gemaakt wordt daaraan af te toetsen. Zo publiceert Cake in alle transparantie hun roadmaps en business strategieën openbaar op de website, zodat ze steeds feedback kunnen krijgen van hun community van eindgebruikers. Een mooi voorbeeld van een missie gedreven beslissing.”

“Er zijn jammer genoeg veel bedrijven die een missie mooi op een slide kunnen zetten aan het begin van een presentatie, maar waar je de missie weinig voelt in de dagdagelijkse acties van het bedrijf”, vindt Callebaut.

Carl Jacobs vult aan: “Een missie en een visie heb je als bedrijf echt wel nodig, of die nu gedreven worden door sustainable development goals of niet. Tegelijk moet je wel je business opbouwen. Wat wij doen met Apicbase is ook zorgen voor minder afval in de voedselproductie, net dankzij onze technologie, ook al is minder voedselverspilling niet ons eerste doel. Het is dus dubbel: op korte termijn moet je pragmatisch te werk gaan, op lange termijn neem je maatschappelijke meerwaarde in overweging.”

E-sports en health tech

Innovatiepotentieel is er nog volop, dus ook nieuwe opportuniteiten voor Vlaamse start-ups. “Er zijn nog veel traditionele markten waar verder gedigitaliseerd kan worden”, beaamt Callebaut. “Van de e-sportsmarkt verwachten we veel en in health tech wordt momenteel flink geïnvesteerd. Dat zien we zelf ook bij onze start-ups.”

“Spin-offs van universiteiten zien we gelukkig ook komen. De technische ondersteuning die zij krijgen, is excellent. Maar zoals Carl en ik eerder al zeiden: businessondersteuning is minstens even belangrijk!”