Intracto-founder Pieter Janssens over de transitie naar iO: “Al die acquisities gaan met de meeste aandacht lopen, maar ze vertellen niet het volledige verhaal”

Intracto is niet meer, het snelgroeiende agency met Kempische roots start een transitie om in de komende zes tot twaalf maanden definitief te vervellen tot het nieuwe merk: iO, wat staat voor Infinite Opportunities. Het is de perfecte samenvatting van de ondernemersfilosofie van oprichter en CEO Pieter Janssens, die de voorbije jaren de ene overname na de andere deed en een bedrijf met 1.700 mensen uitbouwde. “Deze operatie is veel meer dan een naamsverandering. Ze maakt duidelijk dat iO niet zomaar een verzameling merken is, maar één bedrijf met één visie en één cultuur.”

Klaar voor de volgende fase

Intracto - of moeten we iO zeggen? - is een vaste klant in de rubriek ‘Ondernemersnieuws’ op Bloovi. Er gaat geen week voorbij, of het bedrijf rondt een nieuwe overname af. Onze teller staat ondertussen op 35, maar Pieter Janssens wil zich niet blindstaren op een cijfer. “Het aantal overnames is niet zo belangrijk. Het doel dat erachter schuilgaat, is wat echt telt: luisteren naar de behoeften van onze klanten, zodat we hen zo goed mogelijk door hun digitale transformatie kunnen loodsen.”

“Bedrijven willen vandaag hun digitale touchpoints over alle kanalen heen samenbrengen in één rimpelloze, geïntegreerde, digitale koopervaring”, stelt Janssens. “Wat hebben ze daarvoor nodig? Strategie, technologie, marketing en creatie. Wij brengen die vier disciplines samen in één bedrijf. De uitdagingen rond digitalisering en communicatie vragen verregaande specialisatie. Bij ons zitten die allemaal onder hetzelfde dak. Je komt er als bedrijf niet meer met een versnipperd palet aan agencies en uitvoerders, die allemaal een deeltje van de uitdaging voor hun rekening nemen. Daarom willen met iO een complete partner zijn, voor de lange termijn en voor het volledige palet.”

“Om die full-service end-to-end dienstverlening aan te bieden, moet je natuurlijk over een stevig team beschikken. Je hebt schaal nodig. We timmeren al een paar jaar aan dat verhaal. Al die acquisities gaan natuurlijk met de meeste aandacht lopen, maar ze vertellen niet het volledige verhaal.”

“We hebben de voorbije jaren ook als gek mensen aangeworven, talent opgeleid en nieuwe teams gebouwd. Ontbrak er nog ergens een stuk van de puzzel of zagen we ergens een kans – hier zijn de infinite opportunities weer – dan vulden we onze eigen teams aan met nieuwe merken. Nu zijn we klaar voor de volgende fase. Naar dit punt zijn we al een paar jaar aan het koersen.”

Eén cultuur, met ruimte voor subculturen

iO - toegegeven, het is nog even wennen aan de nieuwe naam - nam op relatief kort tijd meer dan dertig andere bedrijven over. Hoe moeilijk is het om van al die merken één onderneming te smeden en om 1.700 neuzen in dezelfde richting te krijgen? “We hebben heel hard gewerkt om het bedrijf te stroomlijnen”, antwoordt Janssens. “Veel bedrijven die een buy & build-strategie hanteren, plakken een nieuw logo op hun bedrijf en denken dat de kous daarmee af is. Maar iO is géén cosmetische operatie. Wij bouwen één bedrijf, met dezelfde manier van werken, dezelfde HR-strategie, dezelfde waarden, dezelfde cultuur.”

“Het tempo van onze acquisities lag de voorbije jaren zo hoog dat de perceptie misschien anders is, maar we gaan bij zo’n overname echt niet over één nacht ijs. We hebben in de Benelux een dertigtal acquisities gedaan, maar we hebben met zeker 150 bedrijven diepgaande gesprekken gevoerd. Een deel valt af omdat de scope niet klopt. We gaan geen bedrijf overnemen dat aan eventmanagement doet of dat ERP-systemen bouwt, de focus ligt echt op die vier domeinen: strategie, technologie, marketing en creativiteit.”

“Andere gesprekken ketsten dan weer af omdat we merkten dat die bedrijven er niet in slaagden loyale klanten en/of loyale medewerkers te creëren. Als nieuwe mensen binnenkomen langs de voordeur en massaal langs de achterdeur weer verdwijnen, dan weet je dat er iets niet goed zit. Daar heb ik de harde cijfers zelfs niet voor nodig.”

“Los van die aspecten moet er altijd een cultural fit zijn alvorens we een bedrijf effectief overnemen. Pas op, dat betekent niet dat we op zoek zijn naar kopieën van onszelf. Een technologisch bedrijf heeft een andere cultuur dan een creatief bedrijf. Een Brussels bedrijf heeft een andere cultuur dan een agency uit Amsterdam. Een Antwerps bedrijf heeft zelfs een andere cultuur dan een Kempens bedrijf, hoewel je op een half uit vanuit Antwerpen in Herentals bent.”

“We laten die nuances toe, we omarmen die diversiteit. Ze verrijken je bedrijf. Vergelijk het met een samenleving. Die heeft één gemeenschappelijke cultuur, maar binnen die cultuur is plaats voor verschillende subculturen.”

“iO draait niet om mij”

In een bedrijf dat zo snel groeit, evolueert ook de rol van de CEO voortdurend. Janssens ziet voor zichzelf nog drie hoofdopdrachten weggelegd. “Om te beginnen, ben ik continu bezig met de volgende stap. Een nieuwe acquisitie, een nieuwe markt, een nieuw aanbod, een nieuwe innovatie. Het moet altijd nog net iets beter. Ik moet het tempo hooghouden, ik moet de groeiversnelling op gang houden. Het is mijn taak als CEO om de hele tijd vooruit te blijven duwen, op alle fronten.”

“Daarnaast blijf ik intern het gezicht om onze mensen mee te nemen in de koers die we varen. Om de volgende stappen uit te leggen, om iedereen achter die veranderingen te scharen. Ik steek heel veel tijd in interne communicatie. In podcasts, in video’s, in nieuwe manieren om ons verhaal te bouwen en te vertellen. Voor de buitenwereld kwam de naamsverandering van Intracto naar iO uit de lucht vallen. Intern weet iedereen vanaf de start dat we aan één bedrijf aan het timmeren zijn. Het nieuwe merkverhaal dat ik nu met jullie deel, weten onze collega’s al enkele maanden.”

“Mijn derde hoofdopdracht kan ik heel kort samenvatten: delegeren. Dat is de enige manier om ons groeitempo vol te houden. Als alle operationele beslissingen nog via mij moesten passeren, dan zouden we nooit zo snel kunnen gaan. Ik heb met vallen en opstaan geleerd om de mensen rondom mij heel veel verantwoordelijkheid te geven. Nu kan ik met een gerust hart een week in Zweden zitten om een acquisitie voor te bereiden. Ik wéét dat de boel ook zonder mij marcheert. Ik heb me omringd met echte ondernemers. Mensen die knopen durven doorhakken, mensen die net als ik overal mogelijkheden zien en grijpen. Ik ben nog altijd de frontman, maar iO draait niet om mij.”

De groeiversnelling blijven zoeken

Is de honger van Janssens na 35 overnames en een nieuwe bedrijfsnaam stilaan gestild? “Nee hoor”, lacht hij. “We blijven continu gefocust op verbeteren, dus vaak ook groei. Al zal het tempo van die acquisitieve groei in de Benelux de komende tijd wat lager liggen. We gaan de kansen die op ons pad komen nog altijd grijpen en we blijven de puzzelstukjes die nog ontbreken verder invullen, maar je zal niet meer élke week op Bloovi een nieuwe acquisitie moeten aankondigen.”

“2022 moet vooral het jaar worden waarin IO als merk bekend wordt in de markt. Niet alleen in de Benelux, maar ook in Scandinavië en Duitsland. We hebben onze eerste twee overnames in Zweden afgerond om van daaruit de Nordics te veroveren. De DACH-regio (Duitsland-Oostenrijk-Zwitserland; nvdr) blijft één van de sterkste economische regio’s van Europa, daar ligt een enorm potentieel van bedrijven die sinds de coronacrisis versneld de digitale omslag willen maken. Vanuit ons kantoor in Sofia richten we onze pijlen op Oost-Europa. Ik ga de komende periode vaak in het buitenland vertoeven.”

“Ik geloof in fors groeien, maar ik geloof even sterk in gedisciplineerd groeien. Wat we nu van plan zijn in de DACH-regio, in Scandinavië of in Oost-Europa hadden we nooit kunnen doen als we niet eerst hadden gefocust op de Benelux. Je moet als ondernemer de juiste dingen doen, maar je moet ze vooral ook in de juiste volgorde doen.”

Talent trekt talent aan

Het grootste zorgenkind van Janssens is vandaag de schaarste op de arbeidsmarkt. “De coronacrisis was voor veel ondernemingen een digitale wake-up call. De vraag is enorm toegenomen. We moeten alle zeilen bijzetten om voldoende talent te vinden om onze groei vol te houden. Wat we zeker niét doen, is nog naar diploma’s kijken. Daar zijn we volledig van afgestapt. De mindset is het allerbelangrijkste. We hebben het talent en de kennis in huis om mensen zelf op te leiden.”

“Ik zou trouwens heel graag de misvatting dat millennials niet willen werken mee de wereld uit helpen. Ik herken dat stereotiepe beeld totaal niet. Ik zie een generatie die net heel gepassioneerd is door hun job. Alleen staan ze bewust in het leven, willen ze voldoende flexibiliteit, en moet de groei van de onderneming waar ze voor werken hand in hand gaan met persoonlijke groei. Daarom zetten we heel fors in op ontwikkeling, op opleiding, op kennisdeling. Op een omgeving waar talent samenkomt en elkaar stimuleert. Want talent trekt talent aan, zo weten we intussen ook.”