De NMBS staat niet meteen bekend als een baken van innovatie en technologische voorsprong. En toch is dat net waar Stefan Costeur als Digital & Innovation Manager bij ‘het spoor’ al vier jaar voluit op inzet. “Maar ons innovatielab mag niet het one and shining innovatiepunt van de organisatie zijn: iedereen moet aan innovatie doen, wij maken dat vooral mogelijk.”
Voor hij bij de Nationale Maatschappij der Belgische Spoorwegen aan de slag ging, was Stefan Costeur zelfstandig ontwikkelaar van mobile apps. “Maar na vijf jaar was het tijd voor iets anders”, zegt hij. “En hoe anders wordt het als je van kleine start-up overstapt naar een corporate? Een corporate die bovendien niet bekend stond als de meest moderne of vooruitstrevende, dus waar ik zeker een verschil zou kunnen maken.”
Hij werd er in 2017 aangesteld als verantwoordelijke voor het digitale team, maar mocht in 2019 een bijkomend team oprichten dat zich specifiek op innovatie focust en meer multidisciplinair en transversaal werkt. “Beide teams werken fysiek los van elkaar, maar zijn tegelijkertijd heel nauw met elkaar verbonden”, verduidelijkt Costeur.
Innovatiecultuur in een logge structuur
De oprichting van dat innovatieteam had niets te maken met het opkrikken van het behoudsgezinde imago van NMBS, benadrukt Costeur. “Maar we beseften wel degelijk dat het voor de organisatie heel positief kon zijn als de publieke opinie inzag dat ze inzet op innovatie.”
“Ook de reactie van klanten die we laten deelnemen aan een proof of concept – ‘we wisten niet dat NMBS met zo’n dingen bezig was’ – is in dat opzicht een opsteker. Die impact is positief, maar niét de aanleiding om een innovatielab op te richten. De echte reden was dat we vaststelden dat het heel moeilijk was om innovatie en digitalisering in een in silo’s opgedeelde structuur binnen te krijgen.”
“Daarom hebben we niet alleen een innovatielab opgericht, maar meteen ook een innovatieprogramma opgesteld met twee missies: het verhelpen van customer needs en het installeren van een innovatiecultuur in de organisatie. Waarbij het lab als inspirator, facilitator en accelerator dient die de logge, grote boot in beweging krijgt.”
Inzetten op community
“Anders gezegd: wij zijn een katalysator die een innovatiecultuur in heel de structuur van NMBS wil krijgen, wars van departementen en hiërarchie”, vervolgt Costeur zijn verhaal. “Die aanpak begint te werken, vooral omdat uit onze jaarlijkse enquêtes blijkt dat er wel degelijk een wil is om te innoveren.”
“Alleen is er een gap met de realiteit: werknemers met een passie voor de job willen innovatiever werken, maar hebben vaak de mogelijkheid niet. Vooral omdat de industriële omgeving waarin ze actief zijn dat niet toelaat, omdat de meeste aandacht - vaak terecht - naar veiligheid en regelgeving gaat. Die innovatiecultuur installeren is dus een grote uitdaging die veel energie vraagt”, maakt de Digital & Innovation manager er geen geheim van.
Omdat we met ons zevenkoppige innovatieteam alleen de boot met 18.000 werknemers niet in beweging kunnen krijgen, zetten we bovendien heel sterk in op community
“Omdat we met ons zevenkoppige innovatieteam alleen de boot met 18.000 werknemers niet in beweging kunnen krijgen, zetten we bovendien heel sterk in op community: die bestaat vandaag uit zo’n 80 à 100 mensen uit alle mogelijke directies die we beschouwen als onze ogen en oren, als de ambassadeurs van ons innovatieprogramma. Werknemers zelf kunnen ook met ideeën komen, in het acceleratorprogramma dat we sinds dit jaar hebben.”
“Wordt zo’n voorstel goedgekeurd, dan creëren we daar transversale teams rond die gecoacht worden in design thinking en agile thinking en waar we gedurende acht weken één dag per week committed mee aan de slag gaan. Na acht weken moet er een werkend en door klanten gevalideerd prototype zijn, dat gepitcht wordt bij de innovation community. Geeft die groen licht, dan kan er een volwaardig project van komen.”
“Door zoveel mogelijk mensen te betrekken, willen we beletten dat het innovatielab het one and shining innovatiepunt van de organisatie is: iedereen moet aan innovatie doen, wij maken dat vooral mogelijk.”
Meer moonshots vanaf 2022
In de projecten van het innovatielab staan de customer needs centraal; het gaat dus niet om innovatieve systemen om de treinen technisch beter te doen rijden of het personeel efficiënter te doen werken. In elke proof of concept gaat het over het verbeteren van de ervaring van de klant - in casu de reiziger - aan de hand van innovatie of technologie. “Daarbij mikken we uiteraard op low hanging fruit, maar anderzijds volgen we ook de actualiteit.”
“Zo heeft COVID ons gedwongen heel snel te schakelen en zijn we, in samenwerking met de Belgische start-up en AI-specialist Kantify, met de Move Safe app gekomen waarin reizigers kunnen zien wat de verwachte drukte is in de trein die ze willen nemen. Dat was op dat moment echt customer problem number one”, aldus Costeur. “Dat werken we nu verder uit in een algemene druktebarometer, ook weer in samenwerking met een Belgische start-up. Zeven op de tien reizigers checkt voor aanvang onze routeplanner, waardoor we kunnen inschatten hoe druk het zal worden. Dankzij die data kunnen wij onze werking optimaliseren – aantal in te zetten treinstellen, treinbegeleiders, veiligheidspersoneelpersoneel, enzovoort.”
“Met sommige, potentieel disruptieve projecten proberen we dan weer een paar jaar vooruit te kijken. COVID heeft het grootste deel van onze tijd en werking in beslag genomen, maar vanaf 2022 gaan we meer inzetten op die moonshots en kijken waar we binnen vier à vijf jaar met NMBS willen staan”, maakt Costeur zich sterk.
“Dat hoeft zelfs niet altijd om spitstechnologie te gaan: zo bekijken we nu of stiltewagons interessant kunnen zijn, zoals die in Nederland al bestaan. Of bestuderen we of het voor reizigers mogelijk is via de app te vragen om de aansluiting op de volgende trein wat uit te stellen, zodat ze die zeker halen. Dat zogenaamde moment of truth zorgt namelijk voor enorm veel stress, zeker als er weinig tijd is.”
Stations als mobiliteitshubs
“Echt disruptief is dan weer ons project rond seamless ticketing. Wij willen dat reizigers op termijn met hun smartphone gewoon inchecken in het station en vervolgens beginnen reizen zonder ticket, waarna ze weer uitchecken. Achteraf kijken wij dan naar het afgelegde traject en berekenen we, afhankelijk van het profiel, de kostprijs. Een soort systeem van hop on hop off, zoals dat bij de bussen al bestaat en dat we nu met enkele duizenden klanten aan het testen zijn.”
“Met dat disruptieve project willen we de drempel verlagen om het openbaar vervoer te nemen én inspelen op de trend van Mobility as a Service”, benadrukt Costeur. “De coronacrisis heeft het belang daarvan versterkt: mensen werken niet meer fulltime op kantoor en willen bijgevolg flexibel transport. Stations kunnen hier een belangrijke rol in spelen als mobiliteitshubs: je ziet er nu al overal concentraties van deelfietsen, -steps en -auto’s en andere vormen van openbaar vervoer.”
Wat dan met dé grote frustratie van veel reizigers, willen we weten: wifi op de trein? Ook dat bestaat al in Nederland, maar hier kan dat blijkbaar nog altijd niet. Stefan Costeur glimlacht. “Om de paar maanden krijgen we die vraag voorgeschoteld”, zegt hij. “Het is ook lange tijd een businesscase geweest, maar de realiteit is dat het een gigantische investering van tientallen miljoenen euro’s vraagt die de relatief korte afstanden in België niet rechtvaardigen. Zeker omdat de grootste stations al gratis wifi aanbieden en treinen ontworpen zijn als een soort kooi van Faraday waar signalen heel moeilijk binnen en buiten geraken.”
“Die businesscase is met andere woorden negatief. Los daarvan blijft het mobiele netwerk van de telecomoperatoren cruciaal. We pleiten er dan ook voor dat zij deze mobiele dekking blijven versterken, ook langs de spoorlijnen.”
Wachten op marktbevragingen
Technologie bij de innovatieve projecten is zelden het probleem, zo blijkt. De uitdaging is vooral dat NMBS een log en zwaar gestructureerd bedrijf is. “Een overheidsbedrijf bovendien, waardoor we rekening moeten houden met marktbevragingen”, merkt Stefan Costeur op. “We kunnen dus niet, zoals een start-up, morgen met een nieuw idee aan de slag gaan, maar moeten eerst wachten op de resultaten van die marktbevraging en goedkeuring op het budget krijgen.”
Maar er is een nog veel grotere uitdaging, zo blijkt. “Stel dat een proof of concept aanslaat en we de technologie hebben, dan moeten we die oplossing vervolgens nog zien te industrialiseren. Testen in één trein is leuk, maar daarna moet je het uitgerold krijgen in onze 3.800 andere treinen en onze 550 stations”, aldus Costeur.
