Tom Herrijgers, medeoprichter en CEO van 360° communicatiebureau Marbles, is de rust zelve. Maar laat je niet misleiden: ook hij is al in woelig water terechtgekomen. Wanneer alles in duigen leek te vallen, nam Herrijgers zijn mensen in vertrouwen. Dat was niet alleen een opluchting, maar ook een eyeopener: hij transformeerde zijn bedrijf van een top-down strategie naar een zelfsturende organisatie. “Zo kwam ik tot het besef dat ik maar 10% van de tijd met leuke dingen bezig was en 90% met niet leuke dingen. Dat was best wel confronterend! Ik wou dit wel nog doen, maar enkel als ik die percentages kon omdraaien.”

Ondertussen is Herrijgers de helft van zijn leven ondernemer. Doorheen de jaren is zijn drijfveer om te ondernemen veranderd: de reis is nu veel belangrijker geworden dan de bestemming. Zijn droom? Zoveel mogelijk organisaties bewustmaken dat het ook anders kan.

De co-founder en CEO van Marbles is voorstander van zelfsturende teams, en dat is volgens hem onlosmakelijk verbonden met werkgeluk. Het is hem zelfs gelukt om misbaar te zijn in het eigen bedrijf.

Dit zijn de drie kantelmomenten die hem hebben gemaakt tot de ondernemer die hij vandaag is:

1. Het gekrabbel op dat bierviltje

Herrijgers is elektromechanieker van opleiding, maar dat bleek al snel niet zijn droomjob te zijn. Hij ging dan maar aan de slag in het wegrestaurant van zijn nonkel in Meer en kreeg meteen een case voorgeschoteld: hoe kunnen we de producten uit de shop aan de man brengen bij een breder netwerk aan vrachtwagenchauffeurs in België en Nederland? Zijn eerste idee was om een kanjer van een magazine te maken waarin hij de producten uit de shop kon promoten. Bij interesse moest het bestelformulier ingevuld en - jawel - per fax doorgestuurd worden.

Maar hij botste al snel tegen een resem problemen aan: “Er kwamen bestellingen binnen van producten die niet meer op stock waren, die intussen een ander prijskaartje hadden, of niet meer in een bepaald kleur beschikbaar waren,… Kortom, het was één en al chaos!” Dat kon dus veel efficiënter, dacht Herrijgers.

Er volgde een experiment met een ‘e-commerce platform’ en het resultaat maakte hem enthousiast: “Ik kwam toen voor het eerst echt in aanraking met het internet. De bestellingen kwamen gewoon binnen en je was veel meer up-to-date.”

Kleine kanttekening: een e-commerce platform toen was een website waar producten op stonden en waar mensen via een contactformulier producten konden bestellen. De tijdspanne tussen een bestelling plaatsen en een bestelling ontvangen kon makkelijk oplopen tot twintig à dertig dagen. “Toen besefte ik dat het internet wel iets tofs was en dat je daar eigenlijk wel meer mee kon doen.” Het zaadje was geplant.

Op die bewuste vrijdagavond zat Herrijgers samen met zijn jeugdvriend Pieter te brainstormen aan de toog van zijn stamcafé. “We kennen best wel wat handelaars in Kalmthout. Waarom zetten we geen gratis platform op waarin we die allemaal samenbrengen? Dan kunnen ze bij ons een website bestellen die we daaraan koppelen. Een beetje zoals de Gouden Gids, maar dan op lokaal niveau.”

De twee vrienden krabbelden er maar op los, op dat bierviltje. En zo ontstond Webs. Het eerste jaar deden ze dat in bijberoep, maar dan moesten ze toch een keuze maken: ofwel ervoor gaan, ofwel stoppen. “Het ergste wat kan gebeuren is dat het mislukt en je er niets uit geleerd hebt. Het feit dat het mislukt, is niet erg. Het is veel erger om iets niet te doen dan iets te doen en te mislukken.”

2. Van een top-downorganisatie naar een zelfsturende organisatie

Twaalf jaar later groeide Webs uit tot een team van zeventien medewerkers door een overname van Webfabriek, de acquisitie van Wasabi en nog enkele aanwervingen tussendoor. “Toen hebben we eigenlijk drie bedrijfsculturen samen gegooid. Dat was zowel intern - voor de medewerkers - als extern - voor de klanten- best moeilijk”, herinnert Herrijgers zich. De oplossing? Een nieuw verhaal starten. “We gingen van webbouwer Webs naar communicatiebureau Marbles. Op papier was dat een mooi verhaal.”

Het was te mooi om waar te zijn, want toen leek alles in duigen te vallen… Het bedrijf trok weinig nieuwe klanten aan, omdat het geen referenties (meer) kon voorleggen. Bestaande klanten gingen verloren, omwille van de 360° aanpak . En alsof dat nog niet genoeg was, vertrokken er ook tien van de zeventien medewerkers, waaronder zijn vennoot en jeugdvriend Pieter. Herrijgers bleef ontredderd achter. “Er waren op dat moment twee mogelijkheden: ofwel ging ik er alleen mee verder, ofwel stopte ik.”

Herrijgers trok zich drie maanden terug om in kaart te brengen wat hij wel en niet graag deed. “Zo kwam ik tot het besef dat ik maar 10% van de tijd met leuke dingen bezig was en 90% met niet leuke dingen. Dat was best wel confronterend! Ik wou dit wel nog doen, maar alleen als ik die percentages kon omdraaien.”

Aan de ene kant was het best moeilijk om alles bloot te leggen, zeker je eigen emoties. Aan de andere kant voelde dat aan als een enorme opluchting

Met dat nieuw verworven inzicht stapte hij naar zijn team, en sprak hij hen toe met volgende woorden: “Zo liggen de kaarten. Ik wil ermee doorgaan en ben bereid om 100.000 euro in het bedrijf te pompen, maar ik kan het niet alleen. Als jullie op zoek zijn naar een andere job, dan heb ik liever dat je het nu zegt. Dan moet ik er geen geld in steken om er dan binnen enkele maanden alleen voor te staan.”

Blijkbaar was dat hetgeen zijn team wou horen: een leider die - ondanks alles - nog steeds gelooft in wat ze doen. Het was een kantelmoment voor Herrijgers: hij transformeerde zijn bedrijf van een top-downorganisatie naar een zelfsturende organisatie. Hoe dat voelde? “Aan de ene kant was het best moeilijk om alles bloot te leggen, zeker je eigen emoties. Aan de andere kant voelde dat wel aan als een enorme opluchting. Je vraagt je af waarom je altijd alles voor jezelf gehouden hebt. Dat wij-zij-denken wordt trouwens nog steeds aan onze kinderen geleerd, maar het is zo achterhaald.”

3. Op zoek naar werkgeluk

Tijdens die bewuste oefening bleek dat het zoeken naar en uitwerken van opportuniteiten hem veel energie gaven. Helaas schoof hij zijn eigen werkgeluk te veel op de achtergrond. “In de eerste vijftien jaar van Marbles heb ik veel ideeën gehad die ik vervolgens ook uitwerkte tot een businessplan. Alleen belandden die vervolgens in de kast. Achteraf besefte ik dat al die ideeën wel op één of andere manier ontpopt waren tot een succesvol bedrijf – alleen niet mijn bedrijf.”

Die vaststelling was zo pijnlijk dat hij besliste om opportuniteiten te grijpen wanneer ze zich voordoen. Zo zette hij bijvoorbeeld zijn schouders onder het thema ‘werkgeluk’. “Binnen Marbles hebben we werkgeluk vooropgesteld. Ik ging dan op verschillende plaatsen spreken over onder andere ons onbeperkt verlof. We hebben toen best wel wat persaandacht gekregen, maar bereikten nog te weinig.”

De CEO van Marbles wilde namelijk impact maken en werkgeluk zoveel mogelijk verspreiden. Zijn ambitie? Het grootste evenement in Europa organiseren over werkgeluk. En het lijkt erop dat dat eraan zit te komen…

Tot slot geeft Herrijgers nog enkele wijze woorden mee aan collega-ondernemers: “Volg je gevoel en durf ondernemen. Wat is het ergste dat er kan gebeuren? Er is niets erg. Mocht Marbles morgen failliet gaan, dan zou ik het erg vinden als dat zou gebeuren door niets te hebben ondernomen.”

“Als we dingen geprobeerd hebben en die mislukken, dan hebben we er tenminste uit geleerd. Dan beginnen we wel opnieuw. Maar durf vooral te zeggen: dit is de weg die we volgen. Geloof in je passie en zet dat voorop. Wat vind ik leuk en wat wil ik doen? Breng dat goed in kaart en zoek een oplossing voor de dingen die je niet leuk vindt, zodat iemand anders die kan doen. Dat gaat je zoveel zuurstof geven.”

Benieuwd naar het hele verhaal van Tom Herrijgers? Beluister hieronder de podcast: