Hilde Peerlings: “Als je rationele en emotionele kant niet in balans zijn, ben je niet klaar om jouw bedrijf over te laten”

In deze eerste aflevering van de BlackBird podcast, waarin Andy Coomans kmo-ondernemers interviewt over hun exitstrategie, mag Hilde Peerlings de spits afbijten. Vanuit haar ervaring als bedrijfsleider en ondernemer adviseert zij groeibedrijven. Peerlings richtte haar eerste bedrijf op in de automobielsector en deed nadien verschillende overnames. Ze verkocht haar onderneming op een moment dat er ongeveer 180 medewerkers op de payroll stonden. “Op een bepaald moment besef je dat je jouw bedrijf beter los kan laten, zodat iemand anders het nieuwe vleugels kan geven.”

Wie is Hilde Peerlings?

“Ik durf van mezelf intussen te zeggen dat ik een rasechte ondernemer ben. Ik sta nog steeds met beide voeten in het ondernemerschap, ook al heb ik mijn eerste bedrijf intussen al meer dan 5 jaar geleden verkocht. Ik hou ervan om businessanalyses te maken, en het is voor mij een sport om opportuniteiten te zien. Ik stuur hard op cijfers, maar ben zacht voor mensen.”

“Intussen ben ik 30 jaar actief. Na mijn studies handelswetenschappen heb ik de eerste 10 jaar van mijn carrière gespendeerd in de bank en verzekeringswereld als werknemer. Ik heb toen veel ervaring kunnen opdoen en kansen gekregen. Op het moment dat ik de tijd rijp achtte om mijn eigen ding te doen, ben ik beginnen pionieren in de automobielsector. Mijn eerste garage heb ik organisch laten groeien: eerst een team opgebouwd en daarna de ene overname na de andere gedaan. De laatste drie jaar nam ik de rol van CEO van de ganse groep op mij. Vijftien jaar na de start heb ik de beslissing genomen om het bedrijf te verkopen.”

“Het overlaten van mijn bedrijf was dé katalysator om te kunnen doen wat ik vandaag doe. Ik neem bestuurs- en adviesmandaten op in verschillende bedrijven en help zo hun groeiplannen mee concretiseren. Intussen neem ik ook de eerste stappen om opnieuw in bedrijven te investeren en te participeren. De automobielsector werd voor mij een platgetreden pad. Ik kon de getallen nog wel groter maken, maar voor mij zat daar niet langer de uitdaging in. Op een bepaald moment besef je dat je jouw bedrijf beter los kan laten, zodat iemand anders het nieuwe vleugels kan geven.”

Je beslist na 15 jaar om uit jouw vertrouwde sector te stappen. Hoe ben je daarmee om gegaan?

“Ik was altijd getrouwd met mijn werk. Zeker in de beginjaren ga je keihard. Toen zou ik er nooit aan gedacht hebben om mijn bedrijf over te laten en iets anders te gaan doen. Maar je groeit daarin en zo ga je van het ondernemen naar het managen. Die day to day business neemt op een bepaald moment je uitdaging weg en ik ben altijd iemand geweest die veel interesses heeft gehad buiten mijn bedrijf. Ik heb altijd over het muurtje gekeken, ook al was ik druk bezig in mijn eigen organisatie.”

“Soms moet je eens een leeg blad nemen en afstand durven nemen van je bedrijf. Waar gaat mijn sector op af? Ik ben een econoom en besefte maar al te goed: ik heb vandaag een gezond bedrijf met mooie winstcijfers, dat me de mogelijkheid geeft om verder te investeren. Ik heb goede medewerkers - ik heb het zeker niet alleen gedaan - en we hadden klanten die onze service enorm wisten te appreciëren.”

“Verdergaan was een optie, maar voor mij ook een platgetreden pad. Op een dag ging ik een keynote geven over HR. Toen ik terugkwam in mijn bedrijf en zei de marketingmedewerker spontaan: ‘Hilde, je straalt helemaal’. Ga je dan gewoon verder op je platgetreden pad of geef je aandacht aan datgene wat in jezelf bruist?”

“Ik geef iedere ondernemer het advies om regelmatig heel goed die oefening voor zichzelf te maken. Waar kan ik me voor opladen? Wat is het momentum in mijn sector? Wat wil ik nog realiseren? Wat zijn mijn andere ervaringen? Is er opvolging binnen je familie of je bedrijf? Maak je geen zorgen: dat zwarte gat waar iedereen het altijd over heeft, komt er niet.”

“Vandaag ben ik betrokken in heel wat bedrijven waar men een met een M&A traject bezig is. Ik heb zowel de ervaring van overnames te doen als een bedrijf over te laten. Die kennis wil ik heel graag delen.”

“Als je rationele en emotionele kant niet in balans zijn, ben je niet klaar om je bedrijf over te laten. Stel dat er morgen een fiscaal en financieel interessante deal mogelijk is, maar je bent er emotioneel niet klaar voor, dan moet je het niet doen. Je moet op voorhand je day after al vorm geven. Voor mij was dat meteen andere ondernemers en bedrijven gaan helpen in hun groei. Ik heb op vrijdag mijn sleutels afgegeven en op maandag zat ik al bij het eerste bedrijf dat ik ging helpen.”

“Veel ondernemers gaan hun momentum voorbij en blijven zitten uit angst voor het onbekende. Ik heb bijvoorbeeld een bedrijf geholpen waar de ondernemer dat momentum compleet gemist heeft. Die man heeft 30 jaar keihard gewerkt, tot en met de bijhorende fysieke klachten, en kampt vandaag met een zware zware burn-out. Terwijl hij nu nog de opvolging van zijn bedrijf moet gaan regelen en hij zelfs moeilijk de continuïteit kan managen. De meeste ondernemers onderschatten hoeveel energie het nog kost om een bedrijf verkocht te krijgen nadat je de beslissing hebt genomen.”

“Neem de beslissing op een moment dat je nog alle keuzes voor je hebt. Het financiële is belangrijk maar zeker niet het enige aspect. Uiteraard moet je zorgen dat je een goede prijs krijgt, want je kan maar één keer verkopen. Je bedrijf moet uiteraard in goede conditie verkeren, en je moet daarnaast ook rekening houden met al je stakeholders, zoals je medewerkers.”

“Je bent het aan je medewerkers en je klanten verplicht om je successie goed te regelen. Er komt zoveel kijken bij een overnametraject. Heel wat deals kunnen nog afspringen omdat het niet de juiste partij blijkt te zijn. Het is zaak om je wagonnetje aan de juiste locomotief te hangen.”

Waar is vanuit jouw perspectief het meest veranderd door je transformatie van werkpaard-ondernemer naar investeerder-ondernemer?

“Je moet operationele voeling houden in je bedrijf, maar je moet vooral uit je bedrijf aan je bedrijf werken. Over het muurtje kijken. Tijdig je strategie bijsturen op basis van wat er verandert en waar je sector naartoe gaat. Ik ben bijna allergisch geworden voor het vasthouden aan micro-managen. Daar gaan veel bedrijven aan ten onder! Ze verliezen er goeie mensen door. Je moet gaan macro-managen als bedrijfsleider. Laat tijdig los en geef het vertrouwen aan je mensen.”

“Heel veel ondernemers hebben last van bedrijfsblindheid. Je moet echt zuurstof opnemen buiten je bedrijf en af en toe eens naar de lucht kijken. Een bewust persoon regelt zijn successie naar zijn gezin en familie, maar dat moet je ook doen als ondernemer. Je successie regelen van je bedrijf naar zijn stakeholders. Want er kan altijd iets onverwachts gebeuren en het zou zo spijtig zijn dat je bedrijf het dan niet overleeft of het in de foute handen terecht komt. Als je de juiste mensen al in je bedrijf hebt zitten, maar je ziet het niet, dat zou zo jammer zijn.”

“Het omgekeerde gebeurt ook. Slimme investeerders verenigen zich vandaag in investeringsvehikels en zij spotten jonge bedrijfjes met een mooi groeipotentieel. Als zo’n ondernemer dan plots overdonderd wordt met een aanbod, is hij vaak helemaal van zijn melk want hij heeft daar nog nooit over nagedacht.”

“We moeten fier zijn dat vermogende mensen in onze lokale economie investeren, maar ik wil ook de ondernemer behoeden dat hij op dat moment een heel bewuste beslissing moet nemen die in lijn ligt met zijn toekomstige ambities. Mijn advies is dan steeds: geniet even, ga dan zeker goed luisteren en zet dan een stapje terug en maak een goede oefening over wat je wil en of dit de juiste locomotief is.”

De volledige podcastaflevering met Hilde Peerlings kan je hieronder beluisteren.