Thomas Van Eeckhout, CEO van EASI (© Emilie Bonjé)
Hoe speelt een organisatie het klaar om acht keer op rij verkozen te worden tot ‘Best Place To Work’? De werknemers van het Leuvense IT-bedrijf EASI voelen zich gewaardeerd en trots; hun managers vinden ze betrokken, eerlijk en transparant. Een nagenoeg perfect rapport voor CEO Thomas Van Eeckhout, die zijn aandeel in het succes bescheiden relativeert. “Als je mensen coacht om hun droom te realiseren, leveren ze gegarandeerd kwaliteit. Dat hebben wij gewoon heel goed begrepen.”
Op 45 met pensioen?
Sinds drie jaar staat Thomas Van Eeckhout (verantwoordelijk voor het Nederlandstalige gedeelte) naast co-CEO Jean-François Herremans (Franstalige gedeelte) aan het roer van cloud- en softwareleverancier EASI. De bedrijfsleider en jonge papa van twee moet in de herfst nog 37 worden. Nog een slordige tien jaar te gaan tot aan zijn pensioen, verrast Van Eeckhout. Liefst zwaait hij nog voor zijn 45ste af. Niet om te rentenieren, wel om plaats te maken voor jong talent en zich zelf verder te toe te leggen op strategische projecten binnen het bedrijf.
Bedrijfsleiders beginnen pas te denken aan hun opvolging wanneer het in feite al te laat is
EASI-oprichter Salvatore Curaba zette de toon door al midscheeps in zijn carrière de scepter door te geven aan de jongere generatie. Tegenwoordig staat op de functie van CEO bij EASI ook officieel een leeftijdsgrens, geeft Thomas Van Eeckhout aan. “Op ons 52ste stappen Jean-François en ik sowieso uit het executive committee. We hebben dat op papier gezet en we houden ons aan die afspraak. Het is de enige manier om hard te maken aan de jongeren in ons bedrijf dat er effectief mooie doorgroeimogelijkheden zijn.”
Een onderneming die afhangt van individuen schrijft zijn eigen einde, weet de EASI-CEO. Hij ziet het regelmatig rond zich gebeuren. “Bedrijfsleiders beginnen pas te denken aan hun opvolging wanneer het in feite al te laat is”, stelt Van Eeckhout vast. “Het einde van hun loopbaan komt in zicht, ze kijken over hun schouder en stellen vast dat er achter hen niemand meer staat. Bij EASI zijn we constant bezig met de evolutie van onze mensen. Het is één van de principes die we de voorbije jaren ook expliciet in een model hebben gegoten.”
Cultuur concreet maken
Directies beschouwen de cultuur in hun bedrijf nog te vaak als toeval, stelt Van Eeckhout. Managers hebben weliswaar de mond vol van welzijn en werkgeluk, maar minimaliseren de impact die ze daarop zelf kunnen maken. “Nochtans hebben managers wel degelijk een rechtstreekse invloed op de cultuur in hun bedrijf en hoe mensen die beleven. Dan moeten ze op een bepaald moment wel actief met die cultuur aan de slag.”
“Bij EASI zetten we uitdrukkelijk in op een aantal basiswaarden, zoals erkenning, vrijheid, vertrouwen en transparantie”, licht de co-CEO verder toe. “Daarop bouwen we de organisatiecultuur die key is voor ons succes en onze groei. Belangrijk is wel om die waarden te concretiseren, anders blijf je hangen in willekeur of spirituele overtuiging. Onze beloftes worden geformaliseerd, opgevolgd en systematisch nagekomen.”
Managers zijn niet altijd transparant over de groeimogelijkheden binnen het bedrijf of over wat medewerkers moeten doen om te evolueren
Een veelvoorkomende reden waarom mensen op zeker moment afscheid nemen van hun werkgever, is onduidelijkheid over hun toekomst binnen de organisatie, meent Van Eeckhout. “Managers zijn niet altijd transparant over de groeimogelijkheden binnen het bedrijf of over wat medewerkers moeten doen om te evolueren. Bij EASI hebben alle high potentials, en dat zijn er heel wat, een heel concreet carrièreplan. Zij weten precies welk traject er voor hen open ligt, welke stappen ze kunnen zetten in het bedrijf en zelfs hoe hun loon met de tijd zal evolueren.”
Erkenning geven
De grootste uitdaging voor ondernemingen vandaag - EASI vormt daarop geen uitzondering - is om talent aan te trekken en aan boord te houden, bevestigt Van Eeckhout. Zijn bedrijf zit weliswaar op een uitstekende golf. De onderneming groeit met 25% per jaar en zet stappen richting internationalisering.
“Soms waarschuwen mensen me dat een organisatiecultuur onvermijdelijk afzwakt naarmate een bedrijf groeit. Ik weiger me daarbij neer te leggen. Een cultuur moet sterker en sterker worden met elke nieuwe persoon die instapt in het bedrijf. Dat is mijn verantwoordelijkheid als CEO, maar ook die van het managementteam en eigenlijk van iedereen binnen de organisatie.”
Soms waarschuwen mensen me dat een organisatiecultuur onvermijdelijk afzwakt naarmate een bedrijf groeit. Ik weiger me daarbij neer te leggen
Erkenning geven is één van de belangrijkste principes om mensen gelukkig te maken en te houden in hun job, stelt Van Eeckhout. Die waardering moet je ook expliciet durven uitspreken. “Als een van onze teamleaders bijvoorbeeld merkt dat iemand in zijn ploeg uitzonderlijk zijn best doet, hebben we de afspraak om daarover een mailtje rond te sturen in het management. De directieleden committen zich er dan toe om die medewerker persoonlijk aan te spreken op zijn inzet. En om hem of haar even te feliciteren en te bedanken. Dat is iets heel kleins, maar het geeft mensen wel energie voor weken.”
De appreciatie gaat ook dieper, wijst de bedrijfsleider aan. “Soms stapt een jonge medewerker naar zijn leidinggevende met de vraag om zelf coach te worden. In veel bedrijven zal het antwoord zijn om daar nog een paar jaar mee te wachten. Wij zeggen sowieso ja. Eerst proberen we of het lukt om één andere collega te coachen, daarna maken we stap voor stap de verantwoordelijkheid groter. Die aanpak verklaart waarom we al meer dan tien jaar geen externe managers meer aannemen. Al onze managementposities worden ingevuld door mensen die doorgestroomd zijn binnen de eigen organisatie. Ook dat is vertrouwen en erkenning geven aan je eigen mensen.”
Prioriteit bij het team
Dat mensen floreren in zijn organisatie, doet de EASI-topman oprecht deugd, al steekt hij er niet graag de pluimen voor op zijn hoed. Eigenlijk doet hij zichzelf juist een plezier door anderen te coachen, klinkt het pretentieloos. “Zij maken mijn werk een stuk lichter. Als je mensen coacht om hun droom te realiseren, leveren ze gegarandeerd kwaliteit. Dat hebben we bij EASI gewoon heel goed begrepen. Mij kost het in elk geval geen enkele moeite om verantwoordelijkheden los te laten. Ik heb ook absoluut geen behoefte aan controle. Leiders die hun managementstijl baseren op controle, maken het zichzelf vooral heel erg moeilijk.”
Ook managers die voortdurend met hun overvolle agenda zwaaien, roepen bij Van Eeckhout weinig ontzag op. “Die mensen vinden zichzelf vooral wat te belangrijk, heb ik soms het gevoel. Mijn medewerkers kunnen me op elk moment bellen of bij me binnenstappen. Om welke bizarre reden dan ook zou ik voorrang geven aan een meeting what so ever als één van mijn mensen aanklopt en mijn hulp inroept? Ik leg de prioriteit graag daar waar ik mijn missie kan waarmaken en dat is bij mijn team.”
Misschien vinden sommigen het raar om een CEO de vaat te zien inladen. Maar voor mij is dat de enige manier waarop ik in alle geloofwaardigheid aan mijn mensen kan vragen om hetzelfde te doen
“Mensen komen vaak bij mij op het bureau, droppen een half woord en zeggen er al meteen bij dat ze mij daar niet mee willen lastigvallen”, gaat Van Eeckhout verder. "Ik zal hen altijd vragen om wél het hele verhaal te doen. Voor mij is de essentie van leidinggeven: geïnteresseerd en nieuwsgierig blijven naar wat je medewerkers te vertellen hebben. Uiteraard moet je dan ook iets ondernemen met wat je hoort.”
Hij maakt er een punt van om de dingen niet te laten liggen, aldus Van Eeckhout. “Dat zit hem in een klok die scheef hangt op kantoor of een tas die niet in de vaatwasser zit. Misschien vinden sommigen het raar om een CEO de vaat te zien inladen. Maar voor mij is dat de enige manier waarop ik in alle geloofwaardigheid aan mijn mensen kan vragen om hetzelfde te doen.”
Stuk van de taart
Als je jezelf omringt met mensen die dezelfde waarden delen, dan volgt het resultaat vanzelf, stelt Van Eeckhout. Vandaag staat de personeelsteller bij EASI op 420 medewerkers. Daarvan zijn er 110 aandeelhouder van het bedrijf. Stuk voor stuk beschouwt Van Eeckhout ze als ambassadeurs van zijn model. “Om aandeelhouder te worden, moeten medewerkers een bepaalde anciënniteit en niveau bereiken in de organisatie, maar vooral: ze moeten een minimumscore halen op onze waarden. Het is één van de vele checkpoints die we hebben ingebouwd om ervoor te zorgen dat de juiste mensen - zij die onze cultuur belichamen - meer plaats en verantwoordelijkheid krijgen in onze organisatie.”
Met die mensen deelt de CEO met plezier de koek. “Verrassend genoeg krijg ik nogal wat reactie op het feit dat meer dan 1 op 4 van onze medewerkers aandelen heeft in het bedrijf. Dan bedenk ik me altijd hoe zielig het is om helemaal alleen een taart op te eten. Een taart is juist gemaakt om te delen. Het is gewoon een kwestie van ervoor te zorgen dat ieder een deftig stuk krijgt.”
“Als we met EASI onze ambities kunnen waarmaken, zullen we tegen 2030 een internationaal bedrijf zijn van een 1.000-tal medewerkers. Veel liever dan een taart voor mezelf alleen, wil ik een zo groot mogelijke taart waar je met de hele familie goed van kunt eten”, besluit Van Eeckhout.
