“Onze werknemers zijn gelukkiger omdat ze de mogelijkheid hebben om dingen echt te veranderen. Dit is het model van de toekomst”

Het Nederlandse telecombedrijf Voys pioniert niet alleen extern met zijn innoverende VoIP-technologie maar ook intern met zijn organisatiemodel. Het bedrijf werkt immers al dertien jaar zelfsturend en zonder management. En met succes, zegt HR-medewerker Wouter Koetze: “De mensen die hier werken zijn een stuk gelukkiger omdat ze de mogelijkheid hebben om dingen echt te veranderen. Dit is het model van de toekomst.” Op 1 oktober geven ze hier een gratis spreeksessie over.

Voys specialiseert zich in vernieuwende cloudtelefonie op maat van bedrijven en telt intussen 110 medewerkers in Nederland, België en Zuid-Afrika. Vanaf de oprichting werd ervoor gekozen om die medewerkers allemaal zelfsturend te laten werken, zonder overkoepelend management, legt HR-medewerker Wouter Koetze ons zichtbaar trots uit.

De fabel van de duizendpoten

“Onze oprichter Mark Vletter had voordien ervaring opgedaan in een ander, klassiek bedrijf, en dat was hem niet bepaald bevallen”, blikt Koetze lachend terug. “Had hij een idee, dan moest hij dat eerst voorleggen aan zijn manager, die het dan weer met zijn manager of directeur moest bespreken. Voor je het weet was je maanden verder en was je te laat met je idee. Ik heb zelf ook in zo’n traditionele structuren gewerkt. Vergaderingen duurden er uren, en als je dan aan het einde van zo’n vergadering een van de aanwezigen aanklampt om uit nieuwsgierigheid iets te vragen , dan zei die gegarandeerd ‘dat hoor je later wel, als we het uitrollen’. De communicatiestroom in dat soort organisaties verloopt veel te stroef.”

Die manke communicatie heeft volgens Koetze alles te maken met de werkwijze en structuur van klassieke bedrijven. “Alle beslissingsbevoegdheid ligt er bij managers en die moeten zomaar alles kunnen. Ze moeten kunnen delegeren, coachen, adviseren, plannen, eindbeslissingen nemen. Ze moeten ware duizendpoten zijn. Wij geloven er niet in dat één persoon kan uitblinken in al die kwaliteiten. Managers zijn er eigenlijk gewoon omdat die klassieke structuren iemand nodig hebben die ergens zijn krabbel onder zet ter goedkeuring.”

Het alternatief: Holacracy

Toen Voys werd opgericht, besloot Vletter het van bij de start over een totaal andere boeg te gooien, legt Koetze uit: “Moet je nagaan, meer dan dertien jaar geleden besliste hij al om zelfsturend te werken, zonder management. Iedereen verklaarde hem gek. Maar het werkte. Iedereen nam zijn eigen verantwoordelijkheid en werkte gezamenlijk aan één doel. Naarmate we groeiden, werd dat zelfsturende echter moeilijker. Als je maar met tien man werkt, gaat dat perfect. Maar toen we met dertig waren, werd het al moeilijker. Toen hebben we onszelf de vraag gesteld: zouden we toch geen managers introduceren? Omdat we er niet uit raakten, hebben we een tevredenheidsonderzoek georganiseerd binnen het bedrijf. Daaruit bleek dat we het algemeen gezien erg goed deden, behalve op drie punten: doelmatig werken, onduidelijkheid over wie waar verantwoordelijk voor is, en een gebrek aan duidelijke feedback. Kortom, we wisten onvoldoende waar de anderen mee bezig waren. Het antwoord vonden we uiteindelijk in het boek ‘Getting Teams Done’ van Diederick Janse. Daarin wordt Holacracy uitgelegd. Dat bleek exact wat we zochten.”

Holacracy is een methode om structuur aan te brengen in zelfsturende bedrijven. “Klassieke bedrijven werken met functies, Holacracy werkt met rollen”, legt Koetze uit. “Het probleem met functies is dat ze een naam plakken op een statisch takenpakket waarvoor je wordt aangenomen, en daar hoor je niet vanaf te wijken. Maar de markt en de omgeving verandert voortdurend. Als een klassiek bedrijf zich hieraan wil aanpassen, vraagt dat om reorganisaties die maanden, soms zelfs jaren duren. Met Holacracy is dat een kwestie van dagen, omdat wij niet met functieprofielen werken maar met flexibele rollen. Zo’n rol kan vanalles zijn. Elke rol heeft een bepaald doel. Een persoon kan meerdere rollen hebben. Ik heb er bijvoorbeeld een twaalftal. Meerdere personen kunnen ook dezelfde rol hebben. Rollen kunnen veranderen, verdwijnen of doorgegeven worden aan iemand anders. En, belangrijk: iedereen weet van elkaar wie welke rol heeft. Elke rol draagt expliciet bij aan de purpose van het bedrijf en binnen die rol draagt de persoon in kwestie de eindverantwoordelijkheid. Zo werkt iedereen samen richting eenzelfde doel. ”

De voordelen van Holacracy

Het grootste voordeel van Holacracy is volgens Koetze de snelheid: “Doordat iedereen eindverantwoordelijkheid draagt om beslissingen te nemen binnen zijn eigen rol, iedereen weet bij wie hij terecht kan voor welke rol en rollen makkelijk aangepast kunnen worden, kunnen we veel sneller reageren op kansen en spanningen. Als je een project wil opstarten, dan start je dat gewoon en als je daar iets voor nodig hebt dan loop je gewoon op die rol af en wordt het meteen voor jou gefikst.”

Die werkwijze leidt volgens Koetze tot een tweede groot voordeel: “Collega’s zijn veel blijer met hun werk. Ze vervullen de rollen die zij op dit moment willen vervullen en die het best aansluiten bij hun talent.” Die twee voordelen zijn volgens Koetze erg belangrijk voor de toekomst. Welzijn op het werk is immers een sine qua non geworden voor de toestromende generatie millenials, terwijl het door voortdurende innovaties steeds belangrijker wordt om snel op veranderingen in de markt in te pikken. “Ik denk niet dat alle bedrijven dit model gaan overnemen in de toekomst”, zegt Koetze hierover. “Maar volgens mij gaat het aantal bedrijven die met Holacracy werken in de nabije toekomst wel snel toenemen.”

Zou hij zelf ooit nog terug kunnen keren naar het traditionele model? “Nee. Nee! Ik heb voor mooie organisaties gewerkt, maar ik voel gewoon dat dit de enige juiste manier is. Als ik of iemand anders iets ziet dat niet goed loopt of dat op een andere manier beter zou kunnen lopen, dan veranderen we dat gewoon. Klaar. Je hoeft niet naar je manager te gaan en die hoeft niet te vleien bij zijn directeur, die op zijn beurt niet bij de aandeelhouders hoeft aan te kloppen. Je kan gewoon je stem laten gelden en je stempel drukken op het bedrijf. Die ongekende vrijheid ervaar je niet bij klassieke bedrijven, maar daar put je net wel de meeste energie uit. De mensen die hier werken zijn dan ook een stuk gelukkiger, omdat ze de mogelijkheid hebben om dingen echt te veranderen.”

Meer weten over hoe Holacracy en zelfsturende teams jouw bedrijf future proof kan maken? Voys organiseert op 1 oktober, samen met het bedrijf Yools, een gratis spreeksessie over zelfsturende teams. Interesse? Inschrijven kan via deze link.