De vijf ultieme to do’s bij digitale transformatie in een Belgische context (deel 1)

Peter Verhasselt en Nick Boucart

Hyperscale en Microcare zijn de belangrijkste drivers van de digitale economie. Dit ene zinnetje trok elk interview op gang waarin mensen met een heel uiteenlopende digitale achtergrond de revue passeerden. Zoals toenmalig minister Philippe De Backer, decaan Marion Debruyne van Vlerick Business School en Anneleen Vens, Head Digital Transformation bij Renson. Uit al die boeiende gesprekken, negen in totaal, zijn dit onze belangrijkste take aways.

Geen digitale hotspots

Een rode draad doorheen alle interviews die we in het voorbije jaar hebben afgenomen, is dat technologie in een digitaal transformatie-initiatief meestal niet de hardste noot om te kraken is. Het aanwerven van technische profielen is geen lachertje, maar er is heel wat talent en ervaring beschikbaar in het rijke Belgische ecosysteem. We staan verder dan bij de start van het vorige decennium met de begindagen van de Cloud.

Daar is de opgedane ervaring in een paar duizend Belgische start-ups natuurlijk niet vreemd aan. Het ontwikkelen van een digitale service met alles erop en eraan, van online acquisitie-kanaal tot real-time analyse van het gebruik, is gesedimenteerd in een brede lokale expertise. De starters in de periode rond 2005 behoren nu al tot de oudere generatie. Het Gentse ecosysteem rond Netlog ligt aan de wieg van meerdere start-ups. Tal van acceleratoren hebben dit mee ondersteund.

Alles in kannen en kruiken dus. Daarmee behoren Vlaanderen en Brussel tot de wereldwijde digitale kruim? Niet zo snel. Want ingesleten gewoontes en bestaande rollen in organisaties veranderen traag. En dat geldt zeker voor België, een klein land maar eentje met een rijke economische en technologische geschiedenis. Onze steden zijn geen digitale hotspots zoals Dublin want daarvoor is er hier teveel ‘eigen’ economische groei geweest. Legacy maakt iets nieuw altijd wat moeilijker.

Niet alleen het verstand maar ook het hart

De aandachtspunten gaan over de switch naar een digitale cultuur, en dit in organisaties die hun strepen in de sector al verdiend hebben. Het gaat om veranderingen die meer te maken hebben met gewoonte dan met kennis, meer met cultuur dan met technologie. De adoptie van het nieuwe triggert het immuunsysteem, de heersende organisatiecultuur zet zich schrap om de groep te vrijwaren van het vreemde.

Of niet alleen het verstand, maar ook het hart van een organisatie moet overtuigd zijn. Weten en begrijpen leidt niet (per se) tot een collectief adopteren en toepassen. Het inspelen op de ratio van het individu via bijvoorbeeld een theoretische opleiding is niet genoeg, je moet via allerlei wegen invloed uitoefenen op de collectieve psyche en intuïtie van de organisatie.

We hebben onze inzichten verpakt in 5 regels die in de interviews naar voren kwamen als kritisch voor digitaal transformatie-succes:

1. Wees zo concreet mogelijk en vertrek vanuit de job-to-be-done van een gekende gebruiker

Dikwijls wordt er in een onderneming over de digitale plannen heel wollig gecommuniceerd. Strategie, purpose, impact, opschaling,… Alles wordt op een hoopje gegooid en dan lauw geserveerd aan het doelpubliek van medewerkers en partners. En nochtans is digitalisering op zich vrij simpel. Het gaat om een klantgerichte dienst die schaalbaar is. De klant van deze schaalbare dienst kan een externe cliënt of een interne gebruiker zijn. De 3 sleutel-elementen in elke digitale transformatie zijn de dienst (de service), de schaalbaarheid (en dus technologie) en de klantcentriciteit (customer engagement in een digitale vorm, inclusief de data over het gebruik en de gebruiker).

Maak het dus niet abstracter dan nodig: “We willen een dienst ontwikkelen die inspeelt op deze job van die industriespeler en die een extra waarde geeft in dit facet via een combinatie van een nieuw digitaal platform en onze huidige dienst/product”.

Marion Debruyne van Vlerick Business School en Jan Van Steirteghem van BESIX hebben dit heel goed omschreven. “Eerst moet je het digitale inderdaad demystificeren voor je ermee aan de slag kan. De bedrijfsimpact van digitale transformatie zie ik in drie mogelijkheden: ‘replace’ of vervangen, ‘enhance’ of verbeteren/versterken/uitbreiden, en ‘transform’ of transformeren”, aldus Marion Debruyne.

Jan Van Steirteghem ziet het als volgt voor Belgiës grootste bouwgroep: “Een gebouw staat er voor minstens vijftig jaar. Sinds 2010 verrijken we een gebouw met niet-invasieve technologie. Dat is technologie die niemand stoort en niet veel kost maar die deze gebouwen wel smart maken. We combineren de enorme hoeveelheid data aanwezig in een gebouw - vooral via de technieken zoals HVAC en verlichting - met kleine en goedkope sensoren en IoT-elementen. Die combinatie gaan we vervolgens slim verwerken in functie van iemands businessdriver en het resultaat daarvan via een aangepast businessmodel aanbieden.”

Hou het dus zo concreet mogelijk, zeker naar je eigen mensen toe. Een visie hebben over de ultieme langetermijnimpact is ok, de weg ernaar toe concreet maken is nog belangrijker. Als je hierbij vastzit, raden we aan even stil te staan bij de job-to-be-done van je gebruiker of klant: waar wil je hem of haar in helpen om beter, risico-zekerder of efficiënter te worden.

Een succesvol product vertrekt vanuit een echte nood en dat geldt zeker voor een digitale service waarin de gekste zaken technisch mogelijk zijn. Zet als bedrijf een baken op een aantal van zulke noden bij je doelgroep. En probeer daar dan op een stapsgewijze manier met de nodige volharding op in te zoomen. Vertrekken van een gekende context van een vertrouwde gebruiker geeft je natuurlijk een voorsprong in dit traject.

2. Hou de kopgroep en het peloton samen en vernieuw gestaag de cultuur van je bedrijf via een duidelijke missie

Het meest nefaste voor de uitbouw van een succesvolle digitale dienst is een intern silo-landschap. Ieder departement doet zijn ding en gooit het werk daarna over de haag naar de collega’s in de volgende silo, waarbij iedereen zich focust op de eigen bijdrage en niemand op de verwachting en de totaal-ervaring van de klant.

In het slechtste geval creëert je transformatie-initiatief nog een extra nieuwe silo, eentje waar de ‘dromers’ zitten. Anneleen Vens van Renson heeft dit gevaar duidelijk beschreven in haar interview: “Ik vergelijk de betrokkenheid en het inzicht van werknemers bij het digitale parcours met een groep wielrenners: je hebt altijd een kopgroep - het kransje van believers - maar daarnaast ook een omvangrijk peloton.”

“Het is belangrijk dat de kopgroep het peloton niet teveel losrijdt. Met alleen koplopers met ideeën geraak je niet ver. Je hebt het peloton nodig om zaken gerealiseerd te krijgen. Het concreet maken is de manier om dit gat af en toe wat dicht te rijden. Maar de facto is er altijd een gat tussen de kopgroep en het peloton. Eens het peloton mee, is de kopgroep al weer ergens anders. Het blijft dus een constante challenge.”

Dit samenhouden van de groep is een combinatie van enerzijds praktische zaken, zoals het demonstreren van de stappen vooruit en het vieren van (tussentijdse) successen, en anderzijds een overkoepelende visie die de groep energie levert. Anneleen Vens formuleert het als volgt: “We hebben het geluk dat onze missie en baseline ‘Creating healthy spaces’ zich perfect leent in een Hyperscale & Microcare-kader.”

“Heel straf, we hebben onze baseline niet moeten veranderen, hij is in de laatste tien jaar alleen maar sterker en relevanter geworden. Het is een ideale kapstok om de innovatie-energie intern en extern los te maken. In functie van ‘microcare’ is het belangrijk dat dit niet alleen een slogan is, maar dat we dit meer en meer kunnen onderbouwen met data en echte voorbeelden. Dat overtuigt en betrekt mensen en zet ook de eindgebruiker centraal.”

Een duidelijke globale visie geeft de richting aan en genereert de sociale en creatieve energie om de cultuur steeds een klein stukje op te schuiven en om de ganse groep – kopgroep en peloton – gealigneerd te houden.

Nadja Desmet is oprichter van Someflex, een online leerplatform voor het professioneel gebruik van sociale media. De combinatie van een duidelijke visie (van het beleid) en van een levende cultuur in beweging (van de medewerkers) ziet zij zo: “Onze klanten zijn organisaties die zelf vooruit willen. We zijn gestopt met evangeliseren. Hun organisatiedoelen zijn voor henzelf heel duidelijk, en via sociale media willen ze die verder belichten en versterken.”

“Het gaat dus eigenlijk niet alleen over marketing”, stelt Nadja Desmet. “Deze voorlopers hebben door dat sociale media meer is dan enkel marketing en dat de impact een tienvoud is van de investering. En dat komt omdat sociale media de organisatie scherp stelt in haar ‘zijn’. Het beeld van de open keuken is daarom zo sterk. Sociale media werkt alleen voor een organisatie die vertrouwen heeft in haar eigen medewerkers.”

Culturele afweermechanismen

Van zodra de culturele afweermechanismen de digitale transformatie gaan zien als een vreemd lichaam, dus als een bedreiging voor het voortbestaan van de huidige organisatiecultuur, dan stopt alle sociale of creatieve beweging en gaat de groepsenergie naar het in de kiem smoren van het gevaar.

Of zoals Peter Drucker het zo bloemrijk verwoordde: “Culture eats strategy for breakfast”. Dat risico moet, naast de duidelijkheid en concreetheid van het digitaal initiatief, het tweede belangrijke aandachtspunt zijn.

Leg telkens opnieuw de visie en de missie uit en het waarom ervan. En toon de stappen die daarin gezet worden. Mobiliseer de groep en zorg dat ze haar energie aanwendt voor - en niet tegen - het project.

In deel twee zoomen we in op drie andere elementen die het Hyperscale en Microcare-succes van je initiatief mogelijk maken:

1. Make work fun, again! Design wordt een kernactiviteit in ons werk
2. Leve de verlichte generalist! Product management is het alfa en omega van een digitale business.
3. Het succes van een digitaal aanbod is onvoorspelbaar: negeer meningen, vraag het (snel) aan de markt.