Hoe Proximus een turbo zette op zijn innovatie: “Niet één team van experts, maar iederéén doet aan user research”

Laurent Lemay, Yasmine Raes en Raphaël Hombroeck

Telecomreus Proximus was op zoek naar een manier om zijn innovatiecyclus te versnellen. User research kan de katalysator worden van nieuwe producten en diensten. Samen met de innovatie-experts van EY VODW werkte Proximus een nieuw model uit, dat user research democratiseert. Niet één team, maar alle squads die bezig zijn met innovatie vragen nu rechtstreeks feedback aan de gebruikers. “Voordien ging marktonderzoek vooral om het valideren van oplossingen, vandaag graven we dieper en vertrekken we van wat klanten nodig hebben”, zeggen Laurent Lemay (Head of Customer & Market Intelligence bij Proximus), Raphaël Hombroeck (UX manager bij Proximus) en Yasmine Raes (Senior Manager Innovatie bij EY VODW). “We innoveren sneller en we houden betere producten en services over.”

Laurent Lemay vertelt voor welke uitdaging Proximus stond. “De telecommarkt is een uitdagende markt. Voor veel mensen zijn telefonie, internet of digitale televisie een commodity, en bij een commodity vergelijk je vooral prijs. Met Proximus gaan we een stap verder, buiten de traditionele telecom scope. We willen onze producten en diensten heruitvinden. We concurreren niet meer alleen met andere telecombedrijven, maar evengoed met de Googles en de Netflixen van deze wereld. Die transformatie naar een echte digital serviceprovider dwingt ons om sneller te innoveren.”

“Onze voornaamste uitdaging is om de stem van de consument nog luider te laten klinken, om ze sneller en dichter bij de beslissingsnemers te brengen. Vroeger hadden we één team, die de stem van de consument capteerde en de feedback doorgaf binnen onze organisatie. We werden overstelpt met vragen van onze collega’s om user research op te zetten rond nieuwe producten en services. Zo dreigde user research een flessenhals te worden. Dat konden we ons niet permitteren. We hadden nood aan een nieuwe aanpak, een model om die flessenhals weg te werken.”

Make it happen

Om die uitdaging tot een goed einde te helpen brengen, kwam Proximus uit bij EY VODW, dat gespecialiseerd is in customer centered innovatie. “Onze uitdaging bij Proximus was natuurlijk niet uniek: elk bedrijf wil vandaag de klant radicaal centraal zetten”, legt Raphaël Hombroeck uit. “Maar de set-up verschilt natuurlijk. Neem nu mijn expertise, user experience en UX design. Daar waren verschillende mensen en verschillende teams mee bezig, allemaal met hun eigen gewoontes en hun eigen manier van werken. Er was een grote drive om te vernieuwen, maar de overkoepelende structuur ontbrak. We hadden nood aan een helikopterblik, aan externe expertise om structuur en snelheid in onze transformatie te brengen.”

“We moesten een model ontwikkelen dat we konden inbedden in de agile manier van werken bij Proximus”, vult Yasmine Raes aan. “Een model om user research niet alleen schaalbaar te maken, maar ook nog eens efficiënter en impactvoller. Met een laag die we boven alle teams konden leggen. Er was gelukkig al heel veel awareness. Iedereen was doordrongen van de nood om de klanten centraal te zetten, om nog beter te luisteren naar hun noden en wensen, en om die door te laten vloeien naar de hele organisatie. Er was vooral nood aan processen en structuur. Dat was onze rol: make it happen.”

User research democratiseren

Het democratiseren van een groot deel van de user research bleek dé sleutel om de innovatiecyclus bij Proximus te versnellen en te versterken, verduidelijkt Laurent Lemay. “User research is niet meer het exclusieve domein van een team van experts. Elke squad die nieuwe producten, services of businessmodellen ontwikkelt, zou zijn eigen user research moeten doen. Zo werken we die flessenhals weg. User research is niet meer de taak van één team of departement, maar van iedereen die met innovatie bezig is. Elke medewerker kan in contact komen met zijn gebruikers om zijn product te verbeteren.”

“Iedereen beseft de toegevoegde waarde van het nieuwe model. Maar de aanpak vraagt natuurlijk wel een andere mindset, langs twee kanten. Onze onderzoeksteam zal meer en meer squads begeleiden in user research en hun unieke competenties in de onderneming delen. Omgekeerd is het ook aanpassen voor de squads die de nieuwe producten, services of value propositions ontwikkelen. Zij hebben veel meer contact met de mensen die hun innovaties gebruiken, er zit geen tussenlaag meer tussen.”

“Designers moeten uit hun comfortzone breken”, benadrukt Raphaël Hombroeck. “Ze moeten zich kwetsbaar opstellen. Ze krijgen hun feedback nu rechtstreeks van de klanten en gebruikers, één op één, ongefilterd. Het kan confronterend zijn om te horen dat mensen niet op jouw innovatie zaten te wachten. Maar uiteindelijk zorgt die user research en die feedback wel voor betere, meer relevante producten en diensten. Daar draait het uiteindelijk allemaal om.”

De shift van oplossing naar probleem

Het nieuwe user research model staat ondertussen op de rails, zegt Yasmine Raes. “De blauwdruk is er, de squads kunnen beroep doen op een toolbox met concrete methodologieën voor user research, we hebben al een hele groep medewerkers getraind tijdens intensieve bootcamps van vijf dagen. Nu komt het er vooral op aan om volop te testen en te experimenteren. Dit nieuwe model is work in progress. De beste manier om te leren hoe je goed interviews doet, is het gewoon te doén. Het model is iteratief. Net zoals producten en services worden aangepast op basis van de user research wordt ook het model zelf voortdurend verder verbeterd. We merken dat de squads zich dag na dag comfortabeler beginnen voelen om user research uit te voeren.”

“Ik zie ook een opvallende shift in de manier waarop ze user research gebruiken. Voordien diende die vooral om producten en services te valideren, helemaal op het einde van de rit. Nu verschuift de focus naar experimenteren vroeger in het proces. De squads graven dieper om te begrijpen wat klanten nodig hebben en verlagen, eerder dan deze klanten al een kant-en-klare oplossing voor te schotelen. Je gaat niet langer vragen: ‘Is mijn oplossing goed?’ Nee, je vraagt: ‘Wat is je probleem?’ Daar zit de grote omwenteling.”

Ook Laurent Lemay is die shift opgevallen. “Hoe sneller we testen, hoe sneller we projecten kunnen killen waar geen grote nood aan is op de markt. Fail fast. We innoveren sneller en we houden betere producten en services over. Door user research te democratiseren, botsen we ook op nieuwe opportuniteiten. Soms zit je in een meeting met collega’s en ben je er zeker van dat A de way to go is. Maar dan doe je user research en stel je vast: onze klanten willen A niet, ze willen B. Of C, of D. Dan schrappen we A en gaan we voor B, C of D. Als je dat pas ontdekt als een product of service zo goed als klaar is, ben je veel tijd en veel geld verloren.”

Impact op de beslissingsnemers

Raphaël Hombroeck merkt dat designers meer vertrouwen krijgen door zelf hun user research te doen. “Onze mensen durven sneller keuzes maken of pivoteren, de feedback van gebruikers zorgt voor empowerment. Vroeger was innovatie meer top down. De user research draait de rollen om. Mensen kunnen met data in de hand op tafel kloppen. Het is niet meer ‘ik denk dat B beter zal werken dan A’, maar ‘ik wéét dat B beter zal werken dan A’. Het nieuwe model is echt in het DNA van het bedrijf geslopen. Er leeft duidelijk een ambitie om het nog dieper te laten doordringen, om nog meer mensen aan user research te laten doen.”

“Het ultieme doel van user research is om impact te hebben op de beslissingsnemers”, besluit Laurent Lemay. “Je doet geen user research om een presentatie te pimpen met wat extra cijfertjes en grafiekjes. Je doet user research om betere, meer relevante producten en services naar de consument te brengen. Je klant is je baas.”