“Drijfveren van de consument zijn dé oorzaak van verandering. Als je de purpose erachter kan identificeren, heb je goud in handen”

Gitte Van Hasselt en Simon Anthonis van EY België (© Emilie Bonjé)

Meer dan ooit ligt de macht vandaag bij de consument: zijn keuzes bepalen de spelregels van de markt. En die keuze wordt geleid door purpose of intrinsieke motivatie. Organisaties die relevant en future-proof willen zijn, moeten op zoek naar de purpose en die perfect laten matchen met hun eigen waarden. Twee specialisten van EY VODW leggen uit hoe een en ander in zijn werk gaat.

We leven in een onzekere wereld: er is de oorlog in Oekraïne en de daaraan gekoppelde energieschok, grote economieën stellen zich protectionistisch op en tussen het Westen en China is de kloof groter dan ooit. Wat heel even een open, globaliserende wereld met liberale handel was, is getransformeerd tot een omgeving met strenge handelsrestricties.

Ontwrichtend voor markten en bedrijven? Absoluut. Maar: ook niet zonder strategische innovatieopportuniteiten. Alleen is het zaak die te vinden en er gepast op te reageren. En dat efficiënt genoeg, want deze macro-omgeving én omgevingsfactoren veranderen veel sneller dan vijf jaar geleden.

Mening van consument telt

“We zien dus heel wat macro-economische en geopolitieke trends die de globale productieketens verstoren”, begint Simon Anthonis, consulting partner bij EY VODW en gespecialiseerd in strategische transformatieprogramma’s, klantervaring en innovatieprogramma’s. “Maar daarnaast verandert de businessomgeving van bedrijven vooral door de klantenverwachtingen, die beïnvloed worden door die macro-evoluties.”

“Niet alleen op een heel rechtstreekse manier – bijvoorbeeld inflatie en de invloed daarvan op koopkracht – maar ook indirect, in die zin dat het veel meer dan vroeger leidt tot de purpose-led consumer die het belang van de planeet steeds vaker naast de betaalbaarheid van producten plaatst als argument. Duurzaamheid is in zijn ogen nog nooit zo belangrijk geweest.”

De grootste uitdaging voor bedrijven vandaag is om te voldoen aan die nieuwe ecologische en maatschappelijke standaarden, die niet alleen worden opgelegd door wetgeving of rapporteringsplicht, of omdat het sociaal wenselijk is, maar door de klant zelf.

Zo blijkt uit een recente marktstudie van EY dat 68 procent van de consumenten van mening is dat bedrijven de verantwoordelijkheid dragen om te investeren in duurzaam geproduceerde producten en diensten, en dat het gedrag van een bedrijf even belangrijk is als de producten die het verkoopt. “Slechts 38 procent van de deelnemende consumenten achtte de positieve acties die bedrijven vandaag ondernemen als goed genoeg”, licht Simon Anthonis toe.

Purpose vervat in heel het ecosysteem

“Het feit dat steeds meer bedrijven van duurzaamheid één van hun essentiële strategische criteria maken, kan de motor vormen voor de innovatieve ontwikkeling van milieuvriendelijke producten en diensten, en dat in alle industrieën – van financiële sector over maakindustrie tot overheden – en op grote schaal”, vult Gitte Van Hasselt aan, strategie- en innovatiedirector bij EY VODW, met een stevig innovatieparcours bij corporates als Philips, AB-Inbev en VRT.

“Consumenten leiden daarbij de change, want zij kiezen ervoor om het anders te doen. Waar bedrijven consumenten vroeger als commodities of grondstoffen zagen, waaruit ze een maximale hoeveelheid data uit konden extraheren en exploiteren, vormen de consument en diens drijfveren vandaag meer dan ooit de oorzaak van verandering. Als je erin slaagt die drijfveren te identificeren en de purpose erachter, dan heb je goud in je handen. Zeker als je snel genoeg op die veranderende behoeften kan anticiperen.”

Lang leve het regenwoud

“Het is ook een must, want consumenten verwachten dat hun purpose matcht met de purpose van bedrijven waar ze producten of diensten van consumeren – zowel financieel, ecologisch als sociaal. Dit houdt in dat bedrijven niet langer kunnen volhouden dat ze duurzaam zijn omdat ze geen plastiek bestek meer gebruiken in het bedrijfsrestaurant: ze moeten hun hele toeleveringsketen en ecosysteem herbekijken, hun goederen en materialen op ethische manier inkopen, actief deelnemen aan circulaire economie, diversiteit en inclusie verbeteren.”

“De purpose moet in al die aspecten en de hele supply chain vervat zitten. Ik geef een voorbeeld: vorige week reed ik op de autosnelweg van Amsterdam terug naar Antwerpen, en zag ik een gigantisch billboard met de slogan Lang leve het regenwoud. Daarnaast stond een kleine verpakking van smeerboter. Opmerkzaam dat de keuze voor de smeerboter – een dagdagelijks product – kan bijdragen tot het redden van het regenwoud”, vertelt Gitte Van Hasselt.

“Een mooi voorbeeld van hoe al de keuzes die het bedrijf maakt, van grondstoffen en leveranciers over hele toeleveringsketen tot productie, marketing en communicatie, worden gedreven door één duidelijke ambitieuze purpose van het bedrijf: bijdragen tot het redden van het regenwoud.”

“Bottomline: bedrijven moeten evolueren van een growth-at-all-cost model naar een operationeel model waar dé purpose en de waarden van je consument centraal staan in elk facet van je organisatie.”

Target de micromomenten

“Hoe je die drijfveren en purpose van de consument kan identificeren? Door in de eerste plaats consumenten te bevragen”, antwoordt Gitte Van Hasselt. “Heel weinig bedrijven doen dat vandaag: ze houden misschien wel eens een survey, maar dat is niet hetzelfde: dat is kwantitatief, zo kom je de purpose niet te weten. Je moet op zoek naar kwalitatieve inzichten.”

“Wist je bijvoorbeeld dat bij één van de grootste software bedrijven, top management elke vrijdag twee uur luistert naar mensen waarom ze niet voor het bedrijf gekozen hebben. De kwalitatieve feedback die ze uit deze sessies halen is van onschatbare waarde voor het bedrijf om de waarden en normen van mensen centraal te zetten. Daar kan je enorm veel uit leren. Die inzichten kan je op verschillende manieren winnen: via interviews, maar ook met klantensafari’s of participerende observatie.”

Op naar een wenselijke toekomst

Om al die redenen volstaat het voor bedrijven niet meer om aan traditionele forecasting te doen: de meest waarschijnlijke toekomstscenario’s voorspellen om daar vervolgens zo goed mogelijk op in te spelen, is vandaag niet meer toereikend.

“Daar zijn namelijk twee grote problemen mee: er zijn vandaag zoveel zogenaamde black swan events, grote onverwachte shifts dat voorspellen bijna onmogelijk wordt”, legt Simon Anthonis uit. “Ten tweede is dat een erg deterministische manier om naar de toekomst te kijken, omdat je ervan uitgaat dat die vastligt en dat je er als organisatie vervolgens maximaal munt kan uit slaan.”

“Beter is het om aan backcasting te doen in plaats van forecasting: je vertrekt van een maakbaar wereldbeeld en bepaalt vervolgens hoe een wenselijke toekomst er voor je organisatie uitziet – want een waarschijnlijk toekomstbeeld is niet noodzakelijk wenselijk of acceptabel.”

“Vervolgens ga je vanuit dit wenselijk toekomstbeeld terugrekenen naar de initiatieven die nodig zijn om bij die wenselijke toekomst uit te komen. Dit type visie-oefening leidt vaak tot veel meer daadkrachtige, impactvolle strategische besluitvorming dan bij forecasting, omdat je daar doorgaans acties zal ondernemen die in de lijn liggen van de richting waarin de organisatie sowieso al uitging, en louter zal focussen op operational excellence.”

“Bij backcasting kan er nog sprake zijn van business as usual, maar is de kans groter op meer disruptieve initiatieven en innovatie, omdat je de wereld mee gaat vormgeven. Dat zal onzekerheid met zich meebrengen, maar ook ongeziene opportuniteiten.”