ESG is here to stay. Want naast een steeds luidere roep van investeerders en klanten om open en eerlijke rapportage rond de duurzaamheidsinspanningen van bedrijven, wordt met de uitrol van de European Sustainability Reporting Standards (ESRS) ook de regelgeving steeds strikter. Toch ontbreekt het in een groot deel van de bedrijven nog aan een duurzaamheidsstrategie. En als die er dan toch al is, beperkt die zich vaak tot de E (environmental), waarbij men de G (governance), maar vooral ook de S (social) links laat liggen. Hoog tijd dus voor een inhaalslag op het vlak van sociale duurzaamheid, vinden Katrien Van Rompay en Lise Bouttery van The Cornerstone.
Sociale duurzaamheid - waar de S in ESG voor staat - gaat om de impact die je als organisatie hebt op mensen: je eigen werknemers, de mensen rond je organisatie en supply chain, en de eindgebruikers. Maar dat is nog geen parate kennis, zo blijkt. Vaak weten mensen zelfs niet waar de S voor staat, of ze denken dat het alleen om de impact op hun eigen werknemers gaat. Om daar verandering in te brengen, richtten Katrien Van Rompay, Lise Bouttery en Sebastian Van Dingenen The Cornerstone op.
De eerste stap naar sociale duurzaamheid is het halen van de social foundation, verklaart Katrien. “Dat is een term uit ‘Doughnut Economy’ van Kate Raworth. Het is de basis die nodig is opdat iedereen een minimale levensstandaard kan behalen. Voor organisaties vertaalt zich dat naar het ‘do no harm’-principe, oftewel: richt geen schade aan. Dat is het minimale dat je als organisatie moet behalen.”
Maar er is nog veel werk aan de winkel, vult Lise Bouttery aan. “Als organisatie kan je ook verder gaan dan die basis en echt een positieve impact creëren op een manier waarop ook het bedrijf er beter van wordt. Maar dikwijls weten managers niet hoe ze dat kunnen of moeten doen, omdat ze de inzichten niet hebben. Wij helpen hen die inzichten te verwerven, zodat ze gericht kunnen handelen.”
Van work life balance tot ethische marketing
Concreet wordt er voor sociale duurzaamheid gekeken naar vier groepen stakeholders: eigen werknemers, werknemers in de waardeketen, omwonenden van de hele keten en eindgebruikers. Het gaat dus om zaken als veiligheid en gezondheid binnen de organisatie, de work-lifebalans van medewerkers, maar ook om het recht op goede leefomstandigheden voor omwonenden. Wat de eindgebruikers betreft vallen dingen als veiligheid, toegankelijkheid en ethische marketing onder sociale duurzaamheid.
Leveranciers met gedwongen arbeid? Daar kan je iets aan doen.
Ook wat er gebeurt in je supply chain, is dus van belang, benadrukt Katrien. “We horen wel eens dat ondernemingen vinden dat zij er niets aan kunnen doen dat een leverancier werkt met dwangarbeid.” Maar dat is dus net wél de bedoeling. “Als je zo’n problemen tegenkomt in je supply chain zijn er verschillende dingen die je kan doen. Ofwel kan je stilletjes aan doorduwen dat je dat eruit wil en samen met de leverancier gaan kijken wat je eraan kan doen - dat is de beste oplossing - maar je kan ook gewoon breken met je leverancier als ze niet bereid zijn te veranderen. Dat is waar veel organisaties voor opteren.”
Waar het echt om draait, besluit Lise, is het opbouwen van relaties. “De rode draad is steeds het opbouwen van een langetermijnrelatie met werknemers, leveranciers, partners, klanten, omwonenden en eindgebruikers. Als je met hen allemaal een engagement op lange termijn nastreeft, ben je bezig met een sociaal duurzame visie.”
Europa kijkt toe
En zo’n visie dringt zich steeds meer op, want vanuit Europa wordt steeds meer druk uitgeoefend. Onder meer door de European Sustainability Reporting Standards of ESRS, de opkomende uitgebreide rapporteringsverplichting. Eerst zijn de grote beursgenoteerde bedrijven aan de beurt, dan grote bedrijven en later ook de beursgenoteerde kmo’s. Ook niet-beursgenoteerde kmo’s worden zo bijna vanzelf meegetrokken. Die evolutie is een belangrijke reden waarom mensen bij The Cornerstone aankloppen, merken ze.
Terecht, want daar weten ze uiteraard wel weg mee, klinkt het bij Lise. “Wij kunnen de vertaalslag maken van ingewikkelde Europese regelgeving en juridische teksten naar bedrijfstaal. In eerste instantie kijken we waar het bedrijf nu al staat als het gaat om sociale duurzaamheid. Idealiter doen we dat samen met stakeholders, met dat langetermijnengagement in het achterhoofd. Dat doen we zodat je weet wat voor je bedrijf de risico’s en opportuniteiten zijn.”
Die nemen ze mee in een dubbele materialiteitsanalyse - een belangrijk concept in de ESRS. “Dubbele materialiteit wil zeggen dat je ook de meest relevantie impact van je organisatie op milieu en mensen meeneemt, net als de impact van de duurzaamheid op je financiële positie.” Door scores te geven aan verschillende factoren krijg je inzicht in waar de belangrijkste impact zit en waarover je moet rapporteren en op die manier kan je weer concrete doelstellingen opstellen om aan te werken, legt ze uit.
Hoe ziet je sociale voetafdruk eruit?
Maar het liefst gaan ze bij The Cornerstone verder dan dat, zegt Katrien. “Wij focussen het liefst van al op de social footprint. Die is geallieerd aan ESRS, maar gaat verder. Daarvoor hebben we een test ontwikkeld aan de hand van wetenschappelijk onderzoek, waarmee we kunnen zeggen wat je sociale voetafdruk is. Zo kunnen we kwalitatieve data gaan kwantificeren op een inzichtelijke manier.” Aan de hand daarvan definieert The Cornerstone dan “impact boosters”, gaat ze verder. “Dat zijn de zaken waarmee je als organisatie een positieve impact hebt op mensen, terwijl je ook voor de organisatie een positieve return creëert.”
Naast het voldoen aan de regelgeving, zijn de gevolgen van sociale duurzaamheid op termijn ook terug te zien op andere vlakken, stelt Katrien. “Het is aangetoond dat inzetten op duurzaamheid na drie à vier jaar begint te renderen op financieel vlak, maar wat ze ook zien is dat je na een tijdje ook makkelijker talent aantrekt, dat de loyaliteit van klanten toeneemt en dat je ook makkelijker bij investeerders terechtkan.”
Een mooi voorbeeld daarvan is terug te vinden bij farmabedrijf Merck. “Zij ontdekten een middel tegen rivierblindheid - veroorzaakt door een parasiet in onder andere Subsahara Afrika en zijn dat gratis beginnen verdelen waar en wanneer het nodig was. Dat is een zware investering, maar op termijn zagen ze een verhoging van sales op andere producten en trokken ze makkelijker mensen aan die ook zo’n postieve impact wilden maken. Dat programma loopt ondertussen al dertig jaar.”
Elke organisatie een aanpak op maat
Een consistent sociaal duurzaam beleid uitbouwen kost tijd, en hoewel rapportering altijd een goed idee is, ook als je nog buiten de verplichtingen valt, raadt Katrien aan om niet te veel tegelijk te willen. “Als kleine organisatie moet je niet opeens beginnen met een uitgebreid mensenrechtenbeleid, dat kost te veel tijd. Houd de vinger aan de pols, bedenk welke impact je wil creëren en vertrek vanuit de kennis die je zelf hebt. Je kan je leveranciers bijvoorbeeld ook al selecteren op bepaalde aspecten zonder dat meteen op papier te zetten. Dat volgt dan wel als je begint te groeien.”
Voor grote ondernemingen die het sociale aspect tot vandaag nog wat uit het oog verloren, wacht een grotere taak, stelt ze. Want sociaal duurzaam word je niet door hier en daar wat goede doelen te steunen. “Duurzaamheid gebeurt niet on the side. Je moet een geïntegreerde bedrijfsstrategie maken, en dat begint bij het in kaart brengen van je risico’s en opportuniteiten. Waar moet je negatieve impact wegwerken? Waar kan je op een efficiënte manier meer positieve impact creëren? Dat moet je allemaal integreren en meten in je policies, processen en activiteiten.”
En die strategie moet doorgetrokken worden op elk niveau, vult Lise nog aan. “Duurzaamheid moet zichtbaar worden op de managementboards, op dezelfde manier als vandaag financiële cijfers opgevolgd worden. Zodat je ook op dezelfde manier als bij je financiële impact helder en actiegericht kan rapporteren over je menselijke impact.”
