Bart De Smet, de CEO van Ageas, zat ten tijde van de Fortis-crisis in het oog van de storm. Daarna kwam hij een stuk minder in de media. Veel kan hem dat niet schelen. “De waarden die ik van thuis uit heb meegekregen en die echt de mens centraal plaatsen in elk verhaal zijn voor mij heel wat belangrijker.” Dit is zijn ondernemersverhaal:
Hoewel De Smet zeker kaas heeft gegeten van leiderschap en ondernemerschap in het algemeen, is hij niet getrouwd met zijn professionele carrière. “Het feit dat ik bijvoorbeeld in 1993 een bijna-doodervaring heb meegemaakt, heeft mij heel fel doen nadenken over dat het leven veel meer biedt dan gewoon een topjob,” zegt hij daar eerlijk over.
Machocultuur in het wereldje
Opvallend: gedurende het gesprek heeft CEO Bart De Smet het vaker over de mensen die hem omringen. Hij prijs en looft empathie met de medewerkers en heeft oog voor de mens achter de professional. En toch blijkt ook regelmatig dat het voor een topmanager niet vanzelf gaat om dat allemaal in de praktijk te brengen. Dat hij heel zijn professionele leven actief is geweest in de “harde” verzekeringswereld, waar ondanks alles nog altijd een stevige machocultuur heerst, is daar wellicht niet vreemd aan.
“Ik snap niet dat veel managers niet durven toegeven dat ze het soms ook niet allemaal weten”
“Er heerst inderdaad nog vaak een machocultuur in de verzekeringswereld en dat blijft me verbazen,” geeft hij toe. “Ik snap niet dat heel veel managers zichzelf als het ware op een piëdestal plaatsen. Of die niet durven toegeven dat ze het soms ook niet allemaal weten. Ik weet wel dat er de jongste jaren heel veel gezegd en geschreven is over nieuw leiderschap en over het feit dat het geen schande is voor leiders om ook hun ‘softe’ kant te laten zien. Maar desondanks is er volgens mij op dat vlak nog een lange weg af te leggen.”
“Het ‘nieuwe’ leiderschap is vaak nog wishful thinking”
Volgens De Smet is, met name in de Angelsaksische wereld, in dat domein nog niet bijster veel veranderd. “De nieuwe topondernemers van disruptieve start-ups die vanuit Silicon Valley de wereld aan het veranderen zijn, en die wereldwijd bejubeld worden, zijn in dat verband toch ook geen voorbeeld voor mij,” zegt hij nuchter.
“Als het verhaal van Elon Musk klopt, klopt ook mijn vermoeden dat het nieuwe leiderschap vaak wishful thinking is”
“Ik ken bijvoorbeeld Elon Musk niet. En het is altijd gevaarlijk om uitspraken te doen over mensen die je niet kent, maar het verhaal doet de ronde dat hij onlangs een medewerker de laan uitstuurde omdat die de trouw van een familielid belangrijker vond dan een geplande business-meeting. Als dat klopt, bevestigt dat mijn vermoeden dat het ‘nieuwe’ leiderschap in veel gevallen wishful thinking blijft en dat er nog een lange weg dient afgelegd te worden.
Bron foto: Le Soir
Het doet met terugdenken aan de eerste dagen dat Dick Advocaat coach was van de Rode Duivels en dat hij Vincent Kompany berispte omdat die te laat was teruggekeerd van de begrafenis van zijn grootmoeder. Als managers op dergelijke manier geen plaats willen ruimen voor emoties, dan stel ik mij daar de nodige vragen bij.”
Meer menselijkheid, aub
Bij De Smet staat naar eigen zeggen altijd het menselijke voorop. “Als ik een medewerker tegenkom die er bedrukt bij loopt, ga ik altijd een praatje slaan om te weten wat er aan de hand is,” stelt hij. “Medewerkers die langdurig ziek uitvallen of die een traumatische ervaring hebben meegemaakt, ga ik proberen te contacteren omdat ik weet hoe belangrijk het is contact te houden met de werkomgeving. Want het leven is echt wel meer dan de harde business alleen. Er kan in ieders leven vanalles gebeuren.”
Die menselijke waarden heeft De Smet van thuis meegekregen. “Mijn ouders waren heel eenvoudige mensen”, zegt hij daarover. “Mijn vader had een onderwijzersdiploma maar ging bij de Brugse uitgeverij Beiaard aan de slag als verkoper van kerkboeken, om dan later de Hasseltse boekhandel Heideland te vertegenwoordigen. Mijn moeder was onderwijzeres maar heeft na enkele jaren gekozen om thuis voor de opvoeding van de kinderen te zorgen. Heel hun leven hebben ze zich ingespannen om hun vier kinderen een zo goed mogelijke toekomst te geven. Tegelijk hebben ze ons enkele belangrijke waarden meegegeven en hebben ze ons altijd voorgehouden dat elke mens die je in je leven tegenkomt, ongeacht rang of stand, je volste respect verdient.”
De valkuil van Sturm und Drang
De CEO van Ageas geeft toe dat hij zichzelf in zijn carrière ook wel eens heeft betrapt op ‘sturm und drang’. Op zijn LinkedIn profiel staat bijvoorbeeld dat hij meteen na zijn studies op zijn 23ste Executive Vice President IT & Organisations was bij Argenta. Is dat niet in tegenspraak met wat hij zegt over eenvoud en waarden?
Bron: Facebook Ageas
“Ja, eigenlijk laten we ons toch allemaal wat vangen aan dat spel om ons belangrijker voor te doen dan we eigenlijk zijn, om te tonen aan anderen dat we heel wat in onze mars hebben,” geeft hij meteen toe. “Misschien klinkt dat aanmatigend, maar het was nu eenmaal zo dat ik eigenlijk heel snel leiding kreeg over een team van een veertigtal mensen.”
“Ga naar Proximus, en mensen zullen zeggen dat er echt een verschil bestaat tussen werken met Bellens of Leroy”
Toch doet dat niets af van het feit dat hij ervan overtuigd blijft dat empathie en oog voor de mens centraal moeten staan in leiderschap van vandaag en dat dit meteen ook de nodige weerslag heeft op de bedrijfscultuur. Hij verwijst naar een voorbeeld dat iedereen kent. “Ga met iedereen spreken die bij Proximus aan de slag is”, zegt hij. “En ik denk dat niemand zal ontkennen dat er een hemelsbreed verschil bestaat tussen werken met Didier Bellens of met Dominique Leroy.”
Wees steeds authentiek en dienstbaar als leider
De waarden van ‘leiderschap nieuwe stijl’ droeg Bart De Smet altijd al in zich, maar hij is ze veel bewuster gaan toepassen nadat hij in 1993 als gevolg van een bacteriële infectie tijdelijk deels verlamd geraakte. En nadat zijn leven toen slechts op het nippertje gered kon worden. “Dat heeft er zeker mee voor gezorgd dat ik ook altijd heb geprobeerd om steeds authentiek te zijn,” bevestigt de Ageas-topman. “Ik blijf ervan overtuigd dat een bedrijfsleider fier mag zijn als hij met zijn team – of zij met haar team – resultaten boekt, maar ik vind absoluut niet dat je daar plots voor uit de bol moet gaan zoals we nog vaak zien in de Amerikaanse bedrijfscultuur. Bij Fortis was op een gegeven ogenblik ook sprake van die wat opgeklopte sfeer en ik moet zeggen dat ik het daar eerder moeilijk mee had.”
“Mensen met een job in onze sector hebben toch echt geen reden tot klagen”
De CEO benadrukt dat hij echt probeert om dienstbaarheid en dienend leiderschap in de praktijk toe te passen. “Telkens ik mijn vader van 95 in het rust- en verzorgingstehuis ga bezoeken”, geeft hij aan, “ben ik onder de indruk van de bovenmenselijke prestaties die het verzorgend personeel daar dag en nacht neerzet. Dan maak ik me toch altijd weer de bedenking dat mensen met een job in onze sector toch echt geen reden tot klagen hebben.”
“De leider uithangen interesseert me niet”
Bart De Smet verliet Argenta redelijk snel, precies omdat daar een sterke top down-cultuur heerste. “Met een sfeer waarin een baas ‘daarom’ antwoordt als iemand terecht de vraag ‘waarom’ stelt, had ik het soms wel moeilijk”, geeft hij aan.
Bron: De Tijd
Hij komt nog eens terug op de titels op zijn LinkedIn-profiel. “Ik loop daar nochtans echt niet mee te koop”, verduidelijk hij. “Ik ben al jaren actief als bestuurslid bij Volley Haasrode Leuven en het heeft tot de crisis bij Fortis geduurd eer mijn vrienden daar precies wisten wat ik deed. Dan kon ik dat natuurlijk niet meer verstoppen, omdat ik bij wijze van spreken elke dag met mijn hoofd in de krant stond. Maar ik ben heel bewust nooit voorzitter geworden van de volleybalclub. Ik wil er niet de leider gaan uithangen en heb daar ook de nodige tijd niet voor, maar ik vind het ook veel leuker om bijvoorbeeld bij één van de jeugdploegen nog de “feuille” in te vullen. Ik zie dan altijd wel verbaasde gezichten, maar ik doe dat gewoon heel graag. Letterlijk met de voeten op de grond blijven. Ik blijf mezelf daar gewoon beschouwen als een interne consultant.”
Overeenkomsten tussen sport en leiderschap
Bart De Smet ziet wel veel parallellen tussen de sport- en de ondernemingswereld. “Al is sport natuurlijk wel veel afhankelijker van externe factoren waar je totaal geen grip op hebt. Zware kwetsuren, enkele scheidsrechterlijke dwalingen maar ook de afwezigheid van échte betrokkenheid bij de club maken dat je bij een topsportclub vaak heel moeilijk op de langere termijn kan werken. ”
Een belangrijke mentor is voor hem altijd Jozef De Mey geweest, de huidige voorzitter van de raad van bestuur van Ageas. “Van hem heb ik geleerd dat je als leidinggevende keuzes moet durven maken. Kiezen is verliezen, luidt het spreekwoord, maar kiezen is ook winnen, in die zin dat de twijfels en de onzekerheid binnen de organisatie dan wegvallen. Als je op trektocht op een punt komt en moet kiezen tussen links en rechts, dan kan je blijven dralen zolang je wil, die keuze moet je op een geven moment toch maken. Blijkt het naderhand de verkeerde keuze te zijn, dan moet je weer naar oplossingen zoeken.”
“Eigenlijk moet elke manager op elk niveau echt en authentiek met zijn medewerkers bezig zijn”
Die oplossingen vindt Bart De Smet geregeld tijdens tochtjes met de fiets of de mountainbike. “Fietsen is echt het enige moment waarin ik mijn hoofd helemaal vrij kan maken,” geeft hij aan. “Ik herinner me dat ik enkele jaren terug, tijdens een dergelijke fietstocht toch de invalshoek vond die nodig was om een enkele goede ideeën te vinden voor latere discussies met de ministers Geens en Reynders. Eigenlijk is de vaststelling dat ik blijkbaar redelijk snel complexe problemen kan vatten, ze tot de essentie kan herleiden, de mening van anderen mee te nemen om dan tot beslissingen te komen wellicht de eigenschap en competentie die het meeste invloed op mijn carrière heeft gehad.”
Tussen alle antwoorden blijft bij Bart De Smet evenwel de rode draad klinken dat hij het beste uit mensen naar boven wil halen en hen alle mogelijke kansen wil geven. In die mate zelfs dat de vraag of hij eigenlijk niet meer een hr-manager is dan een CEO onvermijdelijk is. “Je bent niet de eerste die me die vraag stelt”, zegt hij na enig nadenken. “Maar eigenlijk moet elke manager op elk niveau echt en authentiek met zijn medewerkers bezig zijn. Het is daarrond dat echt leiderschap draait. Niet rond pompeuze muziek, niet rond alleen maar business en resultaten, deze laatste volgen van zelf als je een gemotiveerd team achter een gemeenschappelijk doel kan scharen.”
