Digitale transformatie is essentieel geworden voor het voortbestaan van bedrijven, maar wel bijzonder moeilijk om te realiseren. Zonder succesvol change management zullen inspanningen rond digitale transformatie weinig resultaten opleveren. De softwareleverancier levert hopelijk goede software. De systeemintegrator biedt professionele projectondersteuning en eventueel ook de harde ondersteuning (lees communicatie, training, metingen) rond user adoption management. Maar alleen de organisatie waarin de verandering gebeurt, is verantwoordelijk voor de menselijke kant van verandering, het zogenaamde organisationele change management.
De brug slaan tussen oplossing en resultaat
Het gros van de aandacht en het budget gaat naar de aankoop of het ontwerp van nieuwe technologische oplossingen. Een nieuwe CRM-tool of een HRIS-systeem kost handenvol geld. Na lang wikken en wegen wordt een keuze gemaakt en een oplossing besteld. En dan is het geld op of denkt men dat de kous af is. Men is ervan overtuigd dat de oplossing zo goed is dat die wel gebruikt zal worden door de medewerkers. Newsflash: dat is niet zo. En daar kunnen heel veel verschillende redenen voor zijn, zoals tijdsgebrek en niet weten dat een oplossing bestaat of hoe die te gebruiken.
Niet de technologie zelf brengt verandering, wel de mensen die de technologie gaan gebruiken
Minstens evenveel inspanning en middelen zouden moeten gaan naar change management om ervoor te zorgen dat die nieuwe oplossingen ook effectief gebruikt worden. Niet de technologie zelf brengt verandering, wel de mensen die de technologie gaan gebruiken. Technologie is de oplossing, adoptie van die technologie leidt tot resultaat. Het is enkel wanneer de brug tussen oplossing en resultaat gebouwd wordt dat je van een succesvolle verandering kan spreken. En daarvoor heb je dus change management nodig.
Technologie werkt niet onafhankelijk
Het zijn mensen die technologie gebruiken. Succesvolle transformatie gebeurt wanneer mensen nieuw gedrag tonen en nieuwe processen en tools beginnen te gebruiken. Dat gebeurt echter niet vanzelf. Een perfecte technologie is niet voldoende. De menselijke kant van de verandering zal even sterk gefaciliteerd moeten worden als het technologieproject zelf. Vaak wordt dit onderschat. Gelukkig zijn meer en meer leidinggevenden zich bewust van het belang ervan om waarde uit nieuwe oplossingen te halen.
Faciliteren van verandering en coachen van mensen
Goed change management dat bestaat uit het faciliteren van verandering en coachen van mensen doorheen verandering zorgt ervoor dat medewerkers nieuwe vaardigheden, waarden en gedrag gaan vertonen die nodig zijn om de business resultaten te realiseren. Investeringen in technologie zonder aandacht te hebben voor deze menselijke kant van verandering is grotendeels weggesmeten geld.
Invented here!
Het benutten van de collectieve intelligentie van medewerkers is een kritische succesfactor voor digitale transformatie. Niet alleen weten veel hoofden meer dan één en krijg je betere inzichten en oplossingen, het betrekken van mensen zorgt er ook voor dat de weerstand tegen verandering minder speelt.
Het zo snel mogelijk meenemen van de mensen die geraakt worden door de verandering in de verandering is de boodschap. Een goede change coach start met begrijpen van het perspectief van de mensen die te maken krijgen met de verandering en betrekt hen en deze inzichten in de veranderaanpak.
Agile versus uitgebreide plannen
Bovendien weet de change coach dat uitgebreide plannen en checklists geen verandering zullen brengen. Integendeel, tegen de tijd dat deze klaar zijn, zijn ze al achterhaald. Ze zijn vaak ook te theoretisch en stuiten op weerstand wanneer ze top-down geïmplementeerd worden, omdat ze niet beantwoorden aan de echte noden van medewerkers om hun werk goed te kunnen doen. De change coach (en het change team) vertrekt vanuit een heldere visie en kader en gaat met mensen in de organisatie aan de slag om de verandering te realiseren, via experimenten en vooral via de feedback die vanuit de organisatie komt op die experimenten.
Opmerkingen en vragen op verandering worden te vaak gezien als weerstand, terwijl het vooral signalen zijn dat er niet geluisterd wordt of dat er iets moet veranderd worden aan de oplossing of aanpak. Hoe meer je een verandering tot in het laatste detail plant en uitwerkt, des te meer weerstand je zal krijgen. Door de verandering op te pakken als een serie experimenten, kan je sneller starten en krijg je sneller feedback, nog voor er teveel tijd, energie en geld in de perfecte oplossing gestoken is. Investeren om te besparen dus.
Co-creatie van verandering
Weerstand is een natuurlijke reactie van mensen die niet gehoord worden in de verandering. Dit kan vermeden worden door mensen te betrekken in verandering, zo snel mogelijk, liefst nog voor de oplossing gemaakt of geselecteerd wordt. De change coach zet co-creatie op om dat te bereiken en coacht mensen doorheen de verandering, niet via plannen en checklists, maar via een creatief proces en dialoog die leidt tot echte verandering en resultaat.
Starten met verandering
Verandering heeft geen duidelijk begin, midden en einde. Je kan wel starten met een change strategie, maar nadien bestaat het eerder uit een aantal elementen die ingezet worden, eerder dan een duidelijk stappenplan. Een roadmap kan uitgetekend worden en is voor de communicatie en helderheid soms nodig, maar de realiteit zal altijd anders zijn. De essentie van verandering is dat het niet te plannen is. Vooral in tijden van grote veranderingen kunnen organisaties alleen snel genoeg bewegen als ze zich anders gaan organiseren en verandering gaan faciliteren. Verandering moet starten in dagen en weken, niet in maandenlang plannen.
6 onmisbare elementen voor agile change
1. Creatie van een change strategie
Ontwerp de bouwstenen van je veranderprogramma: wie zijn de gebruikers, wat zijn de doelstellingen, wat is de scope, wie zijn de voornaamste stakeholders, mogelijke obstakels, enzovoort. En denk vooral na hoe medewerkers geholpen kunnen worden in hun adoptie van de verandering. Maak het ook zo eenvoudig mogelijk, focus op de essentie. Niet via ellenlange documenten en plannen, maar door een snelle co-creatie met het change team.
2. Ontwerpen van experimenten
Gebruik design thinking om de verandering te begrijpen vanuit het perspectief van de medewerker en creëer elegante oplossingen (experimenten) om mensen te helpen met de verandering. Niet alle experimenten zullen werken, maar diegenen die werken hebben meer kans op slagen bij het opschalen. Leer vervolgens van de experimenten en stuur bij.
3. Creatieve en gepersonaliseerde communicatie
Verandering vindt vaak niet plaats omdat mensen niet of onvoldoende geïnformeerd zijn over het wat en waarom van de verandering. Belaad niet steeds de hele organisatie met dezelfde (one-size-fits-all) communicatie maar pas aan volgens doelgroep en fase. Zorg voor eenvoud in de communicatie en maak het zo effortless mogelijk, door gebruik van bijvoorbeeld nudging technieken.
4. Co-creatie van oplossingen
Betrek medewerkers zo snel mogelijk in de verandering. Dit is afhankelijk van het soort verandering en de gekozen change strategie. Soms is er geen keuze en moet een bepaalde verandering doorgevoerd worden en dan kunnen mensen betrokken worden in hoe dat best geïmplementeerd wordt, maar vaak is er ook een mogelijkheid om mensen van bij het zoeken van een oplossing (bijv. een nieuwe software) te betrekken en zo een oplossing te creëren die optimaal voldoet aan de vereisten van zowel organisatie als medewerker.
5. Kortbij opvolgen met agile methoden
Ook hier weer geen ellenlange opvolgmeetings vol powerpoints met checklists, maar agile opvolging (via scrum of Kanban methoden) om snel te leren en bij te sturen, niet vanuit een ivoren toren, maar vanuit de feedback van mensen die aan het veranderen zijn. Hoewel verandering achterwaarts kan worden begrepen, wordt het voorwaarts geleefd. Het kan niet mechanisch worden gemanaged, maar wel worden gefaciliteerd door middel van interacties en feedback.
6. Bestendigen van het nieuwe gedrag
Zoek naar ankerpunten om van nieuw getoond gedrag een gewoonte te maken. Hierbij wordt gezocht naar welke aanpassingen nodig zijn in structuur, processen, performance management,... zodat teruggaan naar oud gedrag geen optie meer is.
Change goed begeleiden in je organisatie is belangrijk. Het gebeurt niet vanzelf. Zorg er dus voor dat je aandacht besteedt aan de menselijke kant van verandering in je digitale transformatie. Het kost wat, maar de kost van een falende transformatie is vele keren groter.
