Zussen en Double Dutch-founders Raissa en Joyce de Haas
Wie dacht dat de markt van tonics verzadigd was, kent het verhaal van Double Dutch niet: onder die naam begon de tweeling Joyce en Raissa de Haas in 2015, na er in Londen een master technology entrepreneurship rond te hebben gedaan, met de productie van hun softdrinks. Anno vandaag worden er twee miljoen flesjes per maand gedistribueerd en dat volume moet tegen 2025 naar minstens twintig miljoen. Toch hebben de ambitieuze zussen zich nooit het hoofd op hol laten brengen. “Beide voetjes op de grond, dat is ons devies.”
Double Dutch kan vandaag bogen op een indrukwekkende collectie milestones: een samenwerking met multinational PepsiCo, een minderheidsbelang van Heineken, de overwinning op het Virgin StartUp Foodpreneur Festival (met persoonlijke coaching van miljardair Richard Branson als prijs) en een plaatsje in de prestigieuze 30 under 30-lijst van het Amerikaanse zakenblad Forbes.
Met Bloovi naar Simon Sinek in Amsterdam. Ga mee met Bloovi naar het Amsterdam Business Forum en ontdek hoe jij de kracht van optimistisch leiderschap kunt benutten om verandering te omarmen, geweldige teams op te bouwen en met groot vertrouwen te leiden.
Een ondernemerstraject om u tegen te zeggen, en waarin Raissa en Joyce tot voor kort voluit door hun vader Leo de Haas werden gesteund. Helaas tot voor kort, moeten we zeggen, want de succesvolle Nederlandse vastgoedondernemer overleed enkele weken geleden op 65-jarige leeftijd na een hartaderbreuk.
Brainstormen over business
“Onze papa was echt een mentor in het verhaal van Double Dutch”, begint Joyce, die zich bezighoudt met alles wat finance, import en operations te maken heeft. “Alleen al daarom moeten we het verder vertellen. Hij zou niet gewild hebben dat we maandenlang in een hoekje zitten treuren.”
“Wat hij ons concreet geleerd heeft? Hij was natuurlijk zelf ondernemer in hart en nieren, dus dat hebben we met de paplepel binnengekregen. Bovendien was hij altijd de eerste persoon die we belden als we met Double Dutch voor een belangrijke beslissing stonden. Let wel, hij stond erop dat we alles alleen deden in het begin: het eerste jaar wilde hij financieel zelfs niet tussenkomen, pas in het derde jaar is hij als aandeelhouder mee in het kapitaal van het bedrijf gestapt.”
“Ook tijdens de coronacrisis hebben we veel aan hem gehad: we zijn toen tijdelijk weer thuis gaan wonen en hadden veel tijd om samen te brainstormen over hoe we onze business aan de nieuwe realiteit van de pandemie konden en vooral ook moesten aanpassen.”
Markt in de kinderschoenen
Die business werd onlangs ook uitgerold in de Verenigde Staten, wat een bijzonder leertraject blijkt. “Al was het maar omwille van de vele shipping delays”, lacht Raissa, verantwoordelijk voor sales en marketing. “De containers zijn eindelijk aangekomen in de vijf staten waar we beginnen leveren: New York, Californië, Illinois, Texas en Florida. Een gigagrote, complexe markt, omdat je elke staat als een apart land moet beschouwen, met een eigen wetgeving, eigen distributeurs,… Maar tegelijk ook heel interessant, omdat premium tonic waters in de VS nog in de kinderschoenen staan. Kortom, daar ligt voor ons de supergrote opportuniteit om op die eerste wave mee te springen.”
“Maar we zullen het dus staat per staat moeten aanpakken - in één keer in 52 staten lanceren, is gewoon niet werkbaar. Omdat we in het Verenigd Koninkrijk heel horeca-gefocust zijn (hun eerste twee klanten waren het prestigieuze The Dorchester hotel en de trendy Novikov bar, vandaag bedient Double Dutch zo’n 6.000 zaken in de UK; nvdr) en veel van onze klanten een tak hebben in de staten waar we van start gaat, wordt de uitrol misschien iets gemakkelijker.”
“Niettemin vraagt de lancering in de VS een bijzondere aanpak: gins zijn daar niet ingeburgerd, dus moeten we er focussen op spirits als whisky en tequila. We gaan dus eerst voluit inzetten op sales support, door tastings te organiseren met partners, klanten en distributeurs, om vervolgens van daaruit de consument te bereiken.”
Tastings organiseren
Double Dutch werd in 2015 als merk gelanceerd. Of het betreden van een nieuwe, gigantische markt als de Verenigde Staten anno 2022 weer voor dat start-up gevoel zorgt, willen we weten. “Ja, met die nuance dat wij zo snel groeien en zoveel nieuwe markten openen dat wij dat gevoel al zeven jaar hebben”, aldus Raissa. “Sinds de opstart is onze omzet jaar op jaar verdubbeld. Operationeel lijkt het door die nieuwe marktintredes echter alsof wij telkens weer vanaf nul beginnen, wat natuurlijk ergens ook zo is.”
Sinds de opstart is onze omzet jaar op jaar verdubbeld. Operationeel lijkt het door die nieuwe marktintredes echter alsof wij telkens weer vanaf nul beginnen, wat natuurlijk ergens ook zo is
“De grootste uitdaging in dat groeiverhaal? Enerzijds onze supply chain en operations, want die moeten ook de komende vijf jaar kunnen volgen in die groei – ondanks de globale tekorten aan grondstoffen, karton, glas,... Anderzijds het feit dat we eigenlijk te snel groeien, waardoor we onze seasonality nog niet helemaal onder controle hebben: bij welk seizoen of weersomstandigheid past welke smaak van Double Dutch? Door al die nieuwe markten te betreden, elk met hun eigen klimaat, weten we dat niet precies. Ook het feit dat we door corona veel meer richting retail in plaats van horeca zijn moeten gaan, heeft in dat opzicht niet geholpen omdat we minder feedback van consumenten krijgen.”
Covid had volgens Raisa de Haas trouwens wel één voordeel. “Qua onboarding zijn we afgestapt van het idee dat iedereen van ons team per se fysiek in Londen moest zitten”, verduidelijkt ze. “Wanneer we nu een geschikt profiel vinden in pakweg Manchester of Lissabon, dan halen we die gewoon aan boord en doen het online lukken. We hebben met andere woorden een veel grotere pool van kandidaten gecreëerd.”
Voorbereiden op Brexit
“Alles bij elkaar opgeteld zou ik de impact van corona op onze business dan ook eerder positief inschatten”, vult zus Joyce aan. “Ja, de horeca ging massaal op slot en ja, we moesten in 2020 een stevig verlies incasseren. Anderzijds zijn we niet alleen afgestapt van het idee dat elke medewerker in dezelfde stad moet zitten, we hebben ook erg snel geschakeld en op e-commerce ingezet.”
“In elk geval hebben we sinds onze opstart in 2014 al heel wat watertjes doorzwommen, want naast corona was er ook nog de Brexit. Gelukkig konden bedrijven zich daar al enkele jaren op voorbereiden, omdat ze wisten dat het eraan kwam. Wij ook: wij hebben een Belgische dochteronderneming opgericht om alle Europese transacties te doen. Want als we dat vanuit Londen hadden moeten runnen, ging ons dat enorm veel gekost hebben.”
Sinds onze opstart in 2014 hebben we al heel wat watertjes doorzwommen, want naast corona was er ook nog de Brexit
Het groeiverhaal van Double Dutch is indrukwekkend, maar nog lang niet ten einde. Je zou zelfs kunnen zeggen dat de ondernemerszussen nog maar aan de start staan. “We verdelen vandaag twee miljoen flesjes per maand, tegen 2025 moeten er dat minstens twintig miljoen zijn”, klinkt het vastberaden bij monde van Raissa.
“Meer algemeen willen we in onze top-tien van landen een echt huismerk geworden zijn met een robuuste markt, zowel in retail als in horeca. Liever sterk groeien in een beperkt aantal kwaliteitsmarkten dan in veertig losse landen aan te modderen. Maar de ambitie is ook om binnen pakweg twintig jaar een merk te zijn dat wereldwijd bekend is.”
Naambekendheid nul
“We zijn in elk geval op de goede weg, maar de les blijft: beide voetjes op de grond”, waarschuwt Joyce. “Als deel van onze overwinning in die wedstrijd van Richard Branson mochten wij bijvoorbeeld ons product voorstellen aan de grote Amerikaanse supermarktketen Target, goed voor 1.800 winkels. Die bood ons zelfs een contract aan, maar dat hebben we geweigerd. De eerste order die we zouden mogen doen, zou nochtans een echte game changer geweest zijn - het ging om een bedrag dat even hoog was als onze volledige toenmalige omzet.”
“Maar we vonden zelf dat we er niet klaar voor waren: in de VS krijg je maar één kans en logistiek en operationeel stonden we nog niet waar we moesten zijn. Ook onze naambekendheid was nihil, dus wisten we niet of onze producten van het schap zouden genomen worden. Achteraf bekeken was het de juiste beslissing: het was een mooie order die een echte boost zou geven, maar hoogstwaarschijnlijk zouden we ons als merk verbrand hebben. We zijn doorgegaan zoals we zijn begonnen - hotel per hotel en cocktailbar per cocktailbar - en zo veel duurzamer gegroeid, met vandaag elf flavours en veertig afzetmarkten.”
Ons eigen target audience
Hebben de zussen bij wijze van afscheid nog een ondernemersles? Meerdere zelfs, zo blijkt. “Laat je zoveel mogelijk omringen door investeerders die ook goede raad en advies kunnen geven – een goed netwerk is zo ontzettend belangrijk”, benadrukt Raissa de Haas. “Schrijf je in zoveel mogelijk wedstrijden en award-competities in, want alle aandacht is welkom.”
Klanten vergeven je écht wel die beginnersfouten en vinden het zelfs leuk om in die heel die journey richting juiste eindproduct betrokken te worden
“Blijf ook aandringen als je iets wil realiseren, want als je het écht wil, zal het op een dag gebeuren. En last but not least: als je een goed idee voor een product hebt, ga er meteen mee naar de markt.”
“Klanten vergeven je écht wel die beginnersfouten en vinden het zelfs leuk om in die heel die journey richting juiste eindproduct betrokken te worden. Ook wij hebben onze smaken in de loop der jaren aangepast op basis van de feedback van de betalende consument. Wij zijn misschien onze eigen target audience, maar we mochten niet in de val trappen om alleen te maken wat wij zelf lekker vonden.”
