HR experte Lesley Arens

HR is vaak niet de meest tot de verbeelding sprekende afdeling van de boîte: rigide functieomschrijvingen, uurroosters, teambuildingactiviteiten,… Toch is een innovatief HR-beleid een cruciale pijler van elke organisatie die wil overleven en relevant blijven in de context van het nieuwe werken. Bloovi vroeg Lesley Arens, (co-)auteur van het boek ‘ZigZagHR - waarom de beste HR geen HR meer is’ hoe HR concreet de lead kan nemen – en waarom dat (heel) vaak niet gebeurt.

Future of Work: drie krachtlijnen

Over de Future of Work - het nieuwe werken, de arbeidsmarkt en de werkomstandigheden van de toekomst - is al veel inkt gevloeid. De trendwatchers van McKinsey of Deloitte distilleren er vooral het groeiende belang van artificiële intelligentie en de flexibilisering van werknemers uit. “Alle huidige ontwikkelingen op onze arbeidsmarkt worden veroorzaakt door drie grote drijvende krachten en hoe die elkaar versterken: demografie, globalisering en technologie”, zegt Arens.

“Eerst en vooral de demografische ontwikkelingen: mensen leven langer en worden verondersteld ook langer duurzaam inzetbaar te zijn - en dat heeft een invloed op de rollen die ze kunnen, willen of mogen opnemen. Daarnaast zie je nu vier generaties tegelijk op de werkvloer. Vandaag heb je te maken met diverse teams waarin iedereen een persoonlijke aanpak verwacht.”

“Daarnaast speelt ook de globalisering. Daardoor zijn mensen niet meer gebonden aan landsgrenzen of werken ze virtueel samen. Diversiteit en inclusie zijn hot topics in HR. Inclusie gaat overigens verder dan diversiteit: het is mensen zich thuis laten voelen in een organisatie. In het boek beschrijven we het onder meer over in de VS opkomende practice DIBs: Diversity Inclusivity Belonging & Support.

Een deel van onze workforce dreigt uit de boot te vallen

“De derde grote evolutie zijn de technologische ontwikkelingen die ervoor zorgen dat mensen veel minder aan tijd en plaats gebonden zijn om hun werk te doen. Technologie heeft ook impact op ons werk, want sommige jobs zullen gedeeltelijk of volledig overgenomen worden door automatisering. Een deel van onze workforce dreigt uit de boot te vallen.”

Een nieuwe realiteit voor professionals

Al die ontwikkelingen maken dat mensen andere loopbaanpaden beginnen te verkiezen of te creëren, waarbij het niet langer the only way is up is die de richting aangeeft. Loopbanen gaan nu ook horizontaal, diagonaal én naar zelfs naar beneden, zoals bij demotie.”

“De Future of Work ziet er superhybride uit”, vervolgt Arens. ‘Steeds meer mensen kiezen voor - of worden geduwd naar - een loopbaan als zelfstandig professional. Dat maakt dat mensen op de payroll, gebonden aan hiërarchie en strakke regels vaker samenwerken met freelancers. Agile talent of ingehuurde medewerkers zijn helemaal niet gebonden aan die strakke regels of een strakke hiërarchische lijn.”

Als leidinggevende moet je sterke people skills hebben om met die nieuwe realiteit op de werkvloer aan de slag te gaan.

Bovendien verschillen medewerkers individueel en onderling sterker. In de nieuwe multigenerationeel en multicultureel samengestelde teams zijn medewerkers bovendien mondiger en willen het stuur in eigen handen willen nemen. Reken daarbij dat teams samengesteld zijn uit medewerkers op de payroll, remote werkers, freelancers en het wordt je duidelijk dat het voor leidinggevenden heel uitdagend wordt om zo'n teams te motiveren en duurzaam te betrekken. Als leidinggevende moet je sterke people skills hebben om met die nieuwe realiteit op de werkvloer aan de slag te gaan.”

Leren is essentieel in The Future of Work

Arens noemt zichzelf een learnatic. Levenslang leren is belangrijk - ze is er zelf,als marketeer die de switch maakte naar HR, een goed voorbeeld van. Zeker voor mensen die uit de boot dreigen te vallen door automatisering - maar bij uitbreiding voor iedereen - is leren, upskilling en reskilling essentieel.

“Learning agility is het allerbelangrijkste geworden. Toch zie je veel mensen die krek hetzelfde doen als tien jaar geleden omdat ze denken dat ze niets ander kunnen, mogen of willen. Maar leren is de voorwaarde om méé te kunnen in de Future of Work.”

Hoe ziet ‘leren’ er uit? Is er een groot onderscheid tussen leren wat je nodig hebt en leren wat je wil? “Ik zie vooral een verschil tussen leren en opleiden”, antwoordt Arens. “Een opleiding is een gerichte keuze. Fysiek of online, individueel of klassikaal is, voor je werk of los daarvan. Maar leren gaat over veel meer dan opleiden alleen, leren 'gebeurt' overal. Het is met de bril van een kind dat alles nog moet ontdekken kijken, op zoek naar antwoorden.”

Nieuwe inzichten en impulsen kun je overal opdoen, op voorwaarde dat je je er voor openstelt

“Dat betekent ook dat je je nederig opstelt. Durven zeggen dat je iets niet goed begrijpt. Vragen stellen over alles en aan iedereen. Aan de schoolpoort, op Tomorrowland, op je werk… Nieuwe inzichten en impulsen kun je overal opdoen, op voorwaarde dat je je er voor openstelt. Daarmee gericht aan de slag gaan doorheen de ruis en het lawaai, dát is levenslang leren.”

Opleiden is het nieuwe rekruteren

“Een goede praktijk is ook kandidaten niet aantrekken op basis van een functieomschrijving, maar met hun learning agility als criterium”, zegt Arens. “Een progressief HR-beleid op basis van leren omvat upskilling, de aanpak om mensen beter te laten worden in hun vak. Je hoeft niet altijd extern nieuw talent aan te trekken, dat overigens al maar schaarser wordt. Je kan beter je eigen workforce opleiden. Reskilling gaat nog een stapje verder: dat is je workforce een totaal andere skill aanleren. Ook dat is een progressieve strategie waarbij opleiden het nieuwe rekruteren wordt."

"Je vermogen en bereidheid om te leren geven de doorslag. Niet noodzakelijk of uitsluitend via de geijkte paden: een voorbeeld is een bedrijf dat medewerkers om de twee jaar laat doorschuiven naar een andere functie om nieuwe dingen te leren. Het voordeel is dat die medewerkers de bedrijfscultuur al kennen. Rekruteren met ‘leren’ als toekomstpotentieel klinkt mij als muziek in de oren. Het is iets waar ik al lang in geloof en naar streef.”

HR moet de lead nemen voor verandering

Organisaties moeten wendbaar zijn omdat ze - als de context verandert - mee moeten kunnen veranderen. Dat is alleen maar mogelijk als de mensen aan boord van die organisatie in staat en bereid zijn om mee te veranderen. Flexibel zijn is de boodschap”, benadrukt Arens. “De uitdagende context voor professionals en voor leidinggevenden maakt dat dit het momentum is voor HR om de lead te nemen: zij kunnen leidinggevenden ondersteunen zodat ze hun teams niet meer managen maar coachen, zij kunnen professionals helpen om hun talent in te zetten op zo'n manier dat zowel de medewerker als de organisatie erbij wint. Dat betekent dat de rol van HR moet evolueren van checklists en louter administratief en historisch gegroeide compliance naar een strategische rol. Door alle transformaties die de Future of Work met zich meebrengt, is HR is het best geplaatst om die rol op te nemen. Dat kan maar slagen als HR er wel zelf in gelooft.”

Veel HR professionals denken dat ze niet de juiste competenties in huis hebben voor verandering

In de praktijk neemt HR die lead nog te vaak niet op. “Veel HR professionals denken dat ze niet de juiste competenties in huis hebben voor verandering”, legt Arens uit. “Ze durven of willen de dingen niet in handen nemen. Of ze kunnen het niet - of, inderdaad, ze mogen het niet. In het boek ‘#ZigZaghr – waarom de beste HR geen HR meer is’ dat ik schreef met Lisbeth Claus, reiken we daarom een mindset aan - die heeft betrekking op durven en willen. Daarnaast omschrijven we een skillset - voor het ‘kunnen’. Ten derde is een een toolset, een waaier aan instrumenten voor HR-professionals om dat allemaal te realiseren.”

“Kort door de bocht: met mindset verwijzen we naar de growth mindset. Noem het een beetje minder Calimero en wat meer Pippi Langkous zijn. Naast een andere mindset heb je als HR professional ook een skillset nodig, die we ook de ZigZag HR stack noemen. Een rugzakje met extra competenties die binnen HR kunnen ontwikkelen met andere domeinen als inspiratiebron. HR professionals kunnen interessante inzichten opdoen uit sectoren die niets te maken hebben met hun eigen activiteit."

“Leren van mensen van wie je dénkt dat je op een andere golflengte zit, maar die net daarom wijze inzichten in de aanbieding hebben”, zegt Arens. Die andere skillset impliceert dus niet noodzakelijk dat HR al die nieuwe dingen zelf moet leren, maar dat ze moet samenwerken met andere profielen, mensen niet die niet uit HR komen, vandaar de uitspraak: waarom de beste hr geen hr meer is. De derde krachtlijn de toolset. We beschrijven er vier in het boek: design thinking, agile management, behavioural economics en HR analytics en voor elk van die skills hebben we een toolset. Let wel, ook als HR-professional moet je daar met de nodige kritische reflectie mee aan de slag. Wat past er bij jouw organisatie en wat niet: daar gaat het om.”

“Kijk, HR wórdt nog stiefmoederlijk behandeld”, besluit Arens. “HR schuift nog altijd niet vanzelfsprekend mee aan in het directiecomité. Maar gedreven mensen in het HR-team worden echt wel uitgenodigd om mee strategisch na te denken. Alleen moet HR ook zelf het initiatief nemen en tegen schenen durven schoppen. We kunnen er alleen maar bij winnen. Het zijn boeiende tijden voor HR.”