In 2015 richtte Nico Huybrechts Datashift op, vastbesloten om data en business naadloos met elkaar te verbinden. Eén van zijn drijfveren was om zelf te kunnen beslissen met welke mensen hij zich zou omringen.
Het klinkt eenvoudig, maar voor Nico vormt deze overtuiging het fundament van zijn bedrijfsvisie. Een visie die in tien jaar tijd leidde tot een bloeiend bedrijf met 150 medewerkers en kantoren in België en Nederland. Een bedrijf waar mensen en cultuur dé vruchtbare grond vormen waar succes floreert. En die bedrijfscultuur drukt hij uit in wat klinkt als een natuurkundewet: V² × KIA ÷ E.

Wanneer heb je de klik gemaakt om je eigen bedrijf op te richten?

“Mijn professionele reis begon bij een scale-up die groeide van zeven naar veertig medewerkers, alvorens te worden verkocht aan Deloitte. Na die verkoop verhuisde ik mee naar Deloitte en na twee jaar bij hen te hebben gewerkt, besloot ik mijn eigen weg te gaan. Bij beide bedrijven had ik heel veel geleerd maar het was tijd om mijn eigen verhaal te creëren.”

"Bij mijn eerste werkgever maakten we hele goede datamodellen, maar miste ik de link met business. Bij Deloitte zag ik dat er vaak mooie verhalen werden gebouwd op slides en concepten werden gedefinieerd, maar dat de vertaling naar realisaties in de praktijk vaak ontbrak. Ik vroeg me af of ondernemen anders kon en of ik niet gewoon zelf een bedrijf kon starten dat het beste van beide combineert.”

“Van bij het begin was het idee om bedrijven en overheden te mobiliseren om data echt als grondstof te zien. Enkel als je dit als organisatie slim ontgint, kan je digitale transformaties en AI - trajecten succesvol doen en dus waarde realiseren voor business: sneller de juiste klanten bereiken, operationele processen vereenvoudigen en automatiseren of forecasting van complexe business drivers om meer houvast te bieden. Toch was dit niet mijn enige drijfveer. Een andere zeer belangrijke reden om een eigen bedrijf op te richten, was dat ik zelf kon beslissen met welke mensen ik me zou omringen. En dat blijft tot op vandaag mijn strategie. Want de mensen die je om je heen verzamelt, bepalen in grote mate waar je geraakt."

Het succes van een organisatie wordt vaak bepaald door de mensen en de cultuur die er heersen. Kun je uitleggen waarom deze twee factoren zo cruciaal zijn?

“Wat Datashift onderscheidt van vele andere bedrijven is inderdaad onze unieke bedrijfscultuur. We hebben vooraf niet theoretisch bedacht hoe we die cultuur wilden vormgeven. De formule werd pas vier jaar na de oprichting gedistilleerd, toen het bedrijf zo'n twintig tot vijfentwintig medewerkers telde en we iemand extern lieten kijken naar wie we al waren."

“Ik druk het uit in een formule, V² × KIA ÷ E. De twee V's staan voor drang vooruit, maar wel door vertrouwen. De KIA vertegenwoordigt kameraderie, impact en accountability. En de E? Geen belemmerend ego.”

"Kameraderie is anders dan vriendschap. Vriendschap is bijna onvoorwaardelijk, terwijl kameraderie het gevoel is dat je samen sterker staat om een bepaalde missie te volbrengen. Bij impact gaat het om het maken van echte veranderingen bij klanten. We moeten hen geven wat ze nodig hebben, wat niet altijd hetzelfde is als wat ze vragen. Dat stukje leiderschap moeten we durven tonen. Accountability geldt voor iedereen binnen het bedrijf. Je krijgt hier veel vrijheid, want je kunt mensen niet accountable houden als ze geen ruimte krijgen."

“En dan die E, geen belemmerend ego. Uiteraard heeft iedereen een ego. Een ego is niet verboden, maar het mag je beslissingen niet beïnvloeden. Daar sta ik zeer, zeer hard op."

Cultuur is mensen, niet pingpongtafels

Op de vraag hoe hij de juiste mensen aantrekt, antwoordt Nico stellig: " Cultuur is voor mij geen pingpongtafel, maar de samenvoeging van mensen en hoe ze zich gedragen."

“Ons recruitmentproces is heel rigoureus: kandidaten doorlopen minstens drie gesprekken. Onze mensen die het eerste gesprek doen zijn echt begeleid en opgeleid om aan te voelen of iemand past in onze organisatie en cultuur. En ook om nee te durven zeggen als ze het gewoon niet voelen. De vragen die ze hierbij zichzelf stellen zijn: Zie je die persoon bij ons passen?’ Zie je jezelf drie uur op café zitten met die persoon en een goede avond hebben? Wil jijzelf met die persoon samenwerken? Een cultuur creëren en behouden doe je vooral door de juiste mensen aan boord te halen.”

"In de tweede ronde worden zowel technische- als soft skills geëvalueerd. De derde ronde focust op de praktische inschaling: in welk team past de persoon, en welke context heeft hij of zij nodig om op lange termijn succes te hebben?

“Deze aanpak werpt zijn vruchten af. Onze eerste medewerker is er nu meer dan negen jaar. Onze tweede medewerker is er ook nog altijd. Onze vierde ook."

Gemeenschapsgevoel kweken

Voor Datashift geen hiërarchische top-down approach. In hun filosofie die cultuur en mensen centraal stelt, leek voor Nico Huybrechts een teamnetwerk met verantwoordelijkheden meer gepast.

“Er is geen strikte hiërarchie, de lijn is zeer kort. Mensen worden meestal niet gelukkig als ze zich verstoppen. Toch verwacht ik niet dat iedereen dezelfde verantwoordelijkheden op zich neemt. Om iedereen fair te behandelen en hoge performance te behalen als groep, moet je durven talent individueel te benaderen. ‘iedereen gelijk’ is geen doel voor ons, want iedereen is toch verschillend. Dat betekent dat we durven differentiëren: soms heeft een consultant met 3 jaar ervaring een project managementrol bij een klant omdat die persoon nu eenmaal dat reeds in zich heeft. Waarom dan nog een paar jaar onnodig wachten om iemand die titel en functie van projectmanager te geven?”

“Er is wel één kanttekening. Als iemand geen initiatief neemt, maar goed werk doet bij klanten, dan gaan we die morgen niet ontslaan. Toch zal die carrière minder snel evolueren, omdat ze nu eenmaal niet stoelt en verder bouwt op de dingen die wij van onze teamleden verwachten, namelijk net wél dat initiatief nemen.”

“We durven moeilijke knopen door te hakken, zoals wanneer medewerkers niet meer passen in het bedrijf bijvoorbeeld. Dat moet wel. Want goede leiders zijn mensen die durven om ook een onpopulaire beslissing te nemen, ook wanneer niet alles zeker en duidelijk is.”

“Tegelijk gaan we medewerkers niet zomaar aan de kant zetten. We zijn geen "up or out" organisatie. Ons bedrijf evolueert, we zijn niet meer dezelfde als acht of negen jaar geleden. Mensen die de firma mee hebben gebouwd, verdienen erkenning en die historiek is enorm waardevol. Ze kennen de organisatie en onze cultuur zoals geen ander. Ik vind wederzijds respect belangrijk en dat betekent ook de historiek van elkaar erkennen en dankbaarheid tonen.”

“Een sterk team bouwen betekent ook zorgen voor verbinding. We hebben een aantal formele teammeetings, meestal gepaard met een bepaald event. We hebben enerzijds formele meetings zoals Domain Performance Reviews, Cross-Domein Meeting, Quarterly Team Meeting. Dat is nodig om het bedrijf te sturen - maar dat is niet de plaats waar er magie plaats vindt. Dat gebeurt vaker tijdens de meer informele settings zoals de jaarlijkse Data Trip, Final Fridays, Data sport, Data ski etc. Zo hebben we vorig jaar met veertien mensen twee dagen Climbing for Life gedaan in de Ardennen. Voor de sportieve uitdagingen helpen we medewerkers zelfs met de voorbereidingen.”

“Dit alles in combinatie met volledige transparantie over de bedrijfsresultaten. Iedereen weet onze strategische richting, hoe onze billability zit, hoe onze revenue zit. Daar zijn geen geheimen over. Tot voor kort werd de EBITDA niet expliciet gedeeld, omdat ik vind dat informatie actionable moet zijn voor de ontvangers. Het nadeel bij EBITDA is dat het niet zo eenvoudig te interpreteren valt. Maar ondertussen doen we het wel. De aandeelhoudersstructuur is immers ondertussen open en EBITDA is nu relevant voor een groot gedeelte van ons team.”

“In 2024 gaf ik medewerkers de kans om te investeren. 81 procent van de mensen die een jaar geleden in het bedrijf waren, hebben geïnvesteerd. Dat heeft mij toch geraakt. Een enorm teken van vertrouwen en dat geeft veel energie om er met z'n allen blijven voor te gaan.”

Jullie werken rolgebaseerd om zo scherp te blijven en talenten te kunnen ontdekken. Vertel.

“Klopt. Een opvallend aspect van Datashift is dat niemand een strikt afgebakende rol heeft. Consultants worden gestimuleerd om naast hun technische expertise ook betrokken te zijn bij marketing, recruitment en business development. Zo geven we iedereen het DNA van V² × KIA ÷ E door. We zijn een netwerkorganisatie, dan moet je niet veel mensen op hun eilandje zetten en er niet naar omkijken. Einzelgängers kunnen nooit in ons netwerk functioneren."

“Dat is een brede verantwoordelijkheid en niet altijd makkelijk voor technische profielen die graag bij hun expertise blijven. We vragen niet van technische profielen dat ze alles doen. Sommigen zijn actief in recruiting, anderen ontwikkelen technische testen. Het is een verantwoordelijkheid van beide partijen – het is aan ons om iedereen zijn persoonlijkheid te snappen."

“Rolgebaseerd werken vraagt flexibiliteit en durf om om te gaan met onbekenden. Technische profielen houden er van om binnen hun expertise uitgedaagd te worden. Wel, op deze manier worden ze ook op andere vlakken zoals recruiting, marketing etc. uit hun comfort zone gehaald. Zo ontdekken jonge medewerkers vaak talenten bij zichzelf, die in een klassieke organisatie nooit naar boven zou komen.”

“Door met rollen en geen vaste functies te werken, blijven mensen scherp. Je vermijdt dat ze in een "sleur" geraken waardoor ze op automatische piloot dreigen te werken. Klanten verdienen beter. Mensen verdienen beter.”

Welke naam zou je jullie cultuur geven?

"We hebben een enorme nuchterheid en no-nonsense aanpak om complexe dingen zo simpel mogelijk te maken. Ik vind dat mensen veel te veel complexiteit opzoeken, terwijl de kunst net is om dingen gewoon eenvoudig te houden. Ik herinner mij een compliment van één van onze eerste klanten: "Smart simplicity." Deze term vat perfect samen hoe Datashift werkt – intelligent genoeg om complexe problemen te begrijpen, maar pragmatisch genoeg om ze te vereenvoudigen.”

Welk type leider ben je?

“Als leider combineer ik rationaliteit met empathie. Ik ben zelf gedisciplineerd en geloof dat je zonder inspanningen, niet vooruit kan gaan. Blijven hard werken en het beste van jezelf geven, is op elk niveau essentieel. Ik ben iemand met daadkracht en zal rationeel de juiste beslissing nemen zonder daarbij de impact op mensen te negeren. Wat niet hezelfde is als altijd goed doen voor iedereen - dat kan niet.”

“Ik merk dat de combinatie van zakelijkheid en menselijkheid niet makkelijk te doorgronden is. Als mensen in mijn hart zitten, dan zitten ze er ook in. Ik kan me inbeelden dat het voor sommige mensen een tijdje duurt om exact te kunnen inschatten wat ze aan mij hebben, maar eenmaal ze dat ontdekt hebben, voelen ze zich helemaal thuis."

“Terwijl we sterk groeien, weiger ik om ‘complacent’ te worden. Zelfgenoegzaam zeg maar. Dingen die niet goed genoeg zijn, irriteren mij nog altijd. Je mag niet aanvaarden dat zaken 'wel goed genoeg' zijn. Je moet je klanten blijven verrassen, net zoals in elke relatie. We hebben sommige klanten waar we al zeven, acht jaar hun vaste data-partner zijn. Ook die willen we blijven verrassen. Niet omdat we hun omgeving goed kennen, maar omdat we gewoon voor hen de beste partner zijn."

Als we vragen naar zijn ultieme doel, antwoordt Nico: “Onze bedrijven en overheden (lees: onze maatschappij) klaarmaken om de volgende productiviteitsgolf door AI succesvol te nemen. Data is daarbij de essentiële grondstof. Iedereen spreekt over AI en de kracht ervan maar lijkt te vergeten dat er zonder betrouwbare input, er enkel mooie woorden zijn maar geen impact op de P&L van een bedrijf of ons Bruto Nationaal Product. Wij kunnen er mee voor zorgen dat bedrijven en overheden relevant blijven en kunnen winnen in een periode waar ook kenniswerk zal in grote mate geautomatiseerd worden.”

Hoe vertaalt jullie cultuur zich naar de samenwerking met jullie klanten?

“In een wereld waar data en AI snel evolueren, onderscheiden we ons door hype van realiteit te onderscheiden. "Wij kunnen de context van de klant goed snappen – beperkte budgetten, beperkte resources, een bepaalde technologie stack, mogelijke weerstand. Je moet die context goed begrijpen om dingen te kunnen veranderen. Daar draagt onze cultuur heel sterk aan bij."

“Er leeft bij ons een grote drang om vooruit te gaan door vertrouwen te geven. Dat is een essentieel onderdeel van wie we zijn. Door die "urge ahead" en de drang om zaken echt te willen aanpakken, zijn we enkel tevreden over onszelf als we de impact die onze klant zoekt, hebben kunnen bereiken. De wereld en setting van een klant goed snappen is essentieel om de achterliggende doelstellingen te kunnen bereiken.”

“Dit vertaalt zich in indrukwekkende klantloyaliteit: 80 procent van onze klanten, over een periode van twee jaar gemeten, blijft klant. En dat terwijl we zelden langetermijncontracten hebben. Er zijn wel meer mensen met expertise. Maar hier bij Datashift voelen onze experts zich niet te goed om de handen uit de mouwen te steken en om ook het minder leuke werk te doen. Onze klanten kunnen erop rekenen dat wij hun doelstellingen realiseren."

“De focus ligt niet op onze eigen agenda doorduwen, maar op het helpen realiseren van de strategie van onze klanten. We gaan hen challengen. We gaan een keer dwarsliggen als dat moet. Maar wel altijd met dat ene doel voor ogen, hun bedrijfsstrategie mee helpen realiseren."

Krijgen jullie snel het vertrouwen van klanten om met hun data om te gaan?

“Een onderwerp dat mij bezighoudt is de soms lakse houding tegenover data security. We krijgen snel het vertrouwen van klanten, maar ik vind dat veel klanten daar te licht over gaan. Misnoegende medewerkers kunnen echt wel veel schade berokkenen door met data aan de haal te gaan."

”Er is echt een gebrek aan investering in security en privacy. Niemand investeert graag in dat soort zaken, tot het een keer écht misgaat of in de pers staat. Dan investeert iedereen wel heel veel geld om die miserie te kunnen ‘containen’. Specifiek het anonymiseren van data is onderbenut. Als ik verantwoordelijk zou zijn als CIO, zou dat één van mijn eerste investeringen zijn."

"Als je erin zou slagen om op schaal data te anonimiseren, dan kun je die data veel meer democratiseren. Dan kun je veel meer mensen toegang geven, want ze kunnen er veel minder kwaad mee doen. Nu krijgen heel weinig mensen toegang, maar dan is de waarde die je eruit kunt halen beperkter."

Wat zijn de groeiplannen?

“Voor de komende vijf jaar heeft Datashift de ambitie om richting de 300 medewerkers te gaan. De groei zal komen door naar het buitenland te trekken, met Nederland als eerste stap en het noordwesten van Europa als volgende doel. Dat kan ook via acquisitie zijn – we plannen om één of twee heel gerichte acquisities te doen. Dit gezegd zijnde wil ik vooral op eigen kracht groeien. Ik voel dat daar nog veel potentieel in zit. Daarnaast kijken we naar het productiseren van een deel van onze diensten, vooral rond GenAI, om naar een meer recurring inkomstenmodel te evolueren.”

“Op korte termijn willen we een community opzetten. Hiervoor hebben we Leslie Cottenje aangetrokken. Het probleem is dat datateams en AI-teams bij klanten vaak moeite hebben om naar buiten te gaan, om hun klanten te zien. Dat maakt dat de communicatie met klanten heel dikwijls reactief is. Maar je bouwt geen relatie op met je klant door louter reactief te zijn. De bedoeling van de community is om de data- en AI-wereld én de mensen langs de businesskant veel meer met elkaar te laten praten.
Dit zal gebeuren via hoogkwalitatieve roundtables met zorgvuldig geselecteerde deelnemers en later een groter event. Ik hoop stiekem dat we die community ook schaalbaar kunnen ontwikkelen, qua framework of methodologie."