Rome werd niet op één dag gebouwd. Het lijkt wel een spreekwoord dat werd uitgevonden om de transitie van start-up naar scale-up te beschrijven. Want denk zeker niet dat die opschaling er simpelweg komt door een aantal extra investeringen. Nee, het is een proces dat een jaar of zelfs langer kan duren.

Er vinden heel wat shifts plaats bij de transitie van start-up naar scale-up. De interne communicatiestijl verandert, het zwaartepunt verschuift van het product of de dienst naar de financiële geletterdheid van de medewerkers, leidinggevenden moeten hun communicatiestijl tegen het licht houden omdat medewerkers meer transparantie verwachten over omzet en KPI’s. Want door dit effectief met hen te delen en hen zo meer te betrekken bij het reilen en zeilen, creëer je meer accountability en onderstreep je het belang van hun acties in de groei van het bedrijf.

Schip op juiste strategische koers

In het transitieproces groeit naast het personeelsbestand ook het management zienderogen, en worden nieuwe posities gecreëerd als Internal Process Manager of Chief Of Staff, die de dagelijkse werking moeten waarborgen. Het takenpakket van de CEO krijgt dan weer een nieuwe invulling: hij of zij moet zich meer dan ooit toespitsen op de verdere groei van het bedrijf en het langetermijndoel uittekenen. Verder volstaat de dagelijkse leiding op zich nemen niet meer, maar moet hij of zij voortaan rapporteren aan een Raad van Bestuur, meer tijd spenderen met de CFO en het schip op de juiste strategische koers houden.

Dan is er nog het aspect aspect company governance, want naast de dagelijkse leiding is de dagelijkse werking ook van cruciaal belang voor organisaties in de transitie naar scale-up. Sprekend voorbeeld: in de start-up fase zie je veel managers en medewerkers op hun eigen favoriete softwaretool werken, maar zo ontstaat een wildgroei aan softwaretools die een efficiënte werking in de weg staan. Als CEO moet je ervoor zorgen dat iedereen dezelfde tool leert gebruiken. Dat betekent processen documenteren en in een draaiboek gieten. Wij hebben zelfs een draaiboek over hoe je werkprocessen in een draaiboek moet gieten. Een draaiboek voor het maken van een draaiboek dus.

Humor of populariteit niet van tel

In een scale-up wint het credo hire fast, fire faster aan belang. Een medewerker aan boord houden omwille van zijn humor of populariteit wordt bijvoorbeeld niet meer getolereerd door management en zelfs collega’s. Door de groei is iedereen zich namelijk nog meer bewust van het doel van de organisatie, en als iemand daar niet meer toe bijdraagt, heeft die simpelweg geen plaats meer. Als je echter duidelijk en transparant communiceert aan de desbetreffende collega en overige medewerkers waarom hij of zij beter de organisatie verlaat, hoeft dat niet negatief uit te draaien. Als je goed motiveert waarom bepaalde beslissingen genomen worden, kan iedereen het beter plaatsen en aanvaarden.

Trots als kernwoord

Ten slotte wordt timemanagement meer dan ooit cruciaal, want in een groeiverhaal is er no time to waste. Blokken van een uur worden blokjes van een halfuur, en een productieve sfeer werkt aanstekelijk en belet medewerkers naar hun klok te kijken: mee helpen bouwen aan een groeiverhaal waarin je een essentiële rol speelt is gewoon leuk en bevordelijk voor je zelfzekerheid.

De belangrijkste term bij de transitie van start-up naar scale-up is trots, zeker wanneer de pittige en tijdsintensieve transformatie achter de rug is en de CEO samen met zijn of haar team kan terugblikken op de weg die ze samen afgelegd hebben. Want van start-up naar scale-up gaan doe je nooit alleen: het is altijd teamwork.