Gentse serieondernemer Sam Baro geeft leiding in meerdere bedrijven: “Hoe ik al die ballen omhoog houd? Door toe te laten dat er af en toe eentje valt”

Sam Baro (© memories4later.be)

Hij heeft de leiding over niet minder dan drie bedrijvengroepen, samen goed voor 42 vennootschappen, terwijl een dag voor hem ook maar 24 uur duurt. Sam Baro zou het naar eigen zeggen niet anders willen, en toch wenst de Oost-Vlaming niemand eenzelfde leven toe: “Hoe ik dat voor elkaar krijg? Ik vraag het me zelf ook nog elke dag af. Maar ik ben vooral niet bang om op mijn bek te gaan.”

Voeten in de modder

Met Planet Group zendt hij meer dan 2.000 projectmedewerkers (in IT, HR & zorg) en interim-krachten uit, KoWala Productions is een media-, communicatie- en evenementenbedrijf en in Baro Projects brengt Sam Baro al de rest onder - tot en met een boerderij waar poire caramel en calvados wordt gemaakt. Al bij al leidt de Oost-Vlaamse ondernemer 42 vennootschappen, met uiteenlopende activiteiten: van het uitzenden van verpleegkundigen tot een eventlocatie opzetten in een kasteel. Die eclectische cluster aan ondernemingen zijn eigen aan zijn manier van leven, vertelt Baro.

“Als het iets rustiger wordt, pak ik iets nieuws vast. Zo is mijn leven georganiseerd: projecten ontstaan en groeien, ik neem heel veel hooi op mijn vork, het wordt te veel, ik schep orde in de chaos, stuur het bedrijf in de juiste richting en laat het dan weer los.” Maar als het nodig is, staat hij ook in no time weer mee op de werkvloer. “Loslaten betekent ook af en toe kijken of het goed loopt. Krijgen zaken zichzelf niet bijgestuurd, dan ga ik terug aan de slag, met mijn voeten in de modder.”

Prioriteiten anders definiëren

Het typeert het leiderschap van Sam Baro, zoals hij dat al van in het prille begin vorm geeft. Zijn ondernemersparcours begon met een uit de kluiten gewassen Chiro-fuif, en zette zich na zijn studies en een blitzcarrière in HR verder in de vorm van IT- en HR-Planet. “Op zes jaar tijd waren we met een honderdtal consultants”, blikt hij terug. “Toen zat ik als manager nog heel vaak midden in operations. Ik ben er niet vies van om dingen zelf te doen. Uitleggen hoe je iets moet doen kan ik wel, maar alleen als ik dat zelf ook zo gedaan heb. Ik ga graag efficiënt te werk, en probeer die aanpak ook door te geven aan anderen. ”

Maar dat was toen, op een moment dat het bedrijf nog een overzichtelijk aantal medewerkers telde. “Vandaag hanteer ik nog altijd dezelfde leiderschapsstijl, maar dan in een groter geheel waarin ik meer dingen doorgeef.” De groei heeft Baro ook gematigder gemaakt, geeft hij toe. Vooral voor zichzelf.

“Vroeger zei ik constant tegen mezelf: ‘stel niet uit tot morgen wat je vandaag nog kan doen’. Maar ik ben ook maar een mens, beperkt tot de tijd die mij rest op een dag. Ik moet mijn prioriteiten dus anders definiëren dan vroeger.” En daarin ook keuzes maken, aldus Baro. “Iedereen vraagt mij hoe ik erin slaag om al die ballen omhoog te houden? Wel, door toe te laten dat er af en toe eentje kan vallen, dat we nadien dan wel weer naar boven laten stuiteren. Of door andere mensen te laten helpen om ze in de lucht te houden.”

De lat ligt hoog

Het zijn dus mede de werknemers die van de bedrijven stuk voor stuk geoliede machines maken. Binnen alle bedrijven heerst een grote loyaliteit die van twee kanten komt, klinkt het. “Wie vertrouwen geeft, krijgt dat ook terug”, aldus Baro. Een groot deel van het succes zit ook in de selectie van de juiste mensen. “Ik heb mij omringd door mensen met hetzelfde DNA als ik: doeners zonder gedoe. Het is plezant werken bij ons, maar de lat ligt ook hoog.”

In een omgeving waarin de druk hoog is, moet je als manager ook alert zijn voor je medewerkers. “Het moet in de eerste plaats gezond blijven”, beseft Baro. “Je moet je mensen in de gaten houden: als hun bakje te vol is, moet jij het mee helpen leegmaken voor het echt overstroomt, want voor je het weet sta je de hele tijd te dweilen. Als jij hun bad te vol hebt laten lopen, ben jij immers verantwoordelijk voor de overstroming.”

Destructief leiderschap versus empathie

Volgens Baro zijn er twee soorten leiders. “Heel veel grote leiders zijn jammer genoeg apathisch, egoïstisch, soms zelfs narcistisch. Dat zijn destructieve, toxische leiders. Een goed leider is het tegenovergestelde: iemand die empathisch is, maar wel doelstellingen kan bereiken.” Hijzelf probeert uiteraard die laatste te zijn voor zijn medewerkers. “Ik denk dat ze me omschrijven als iemand die heel duidelijk koers aanduidt, maar ook veel vrijheid laat binnen die te volgen koers. Daarbovenop hoop ik dat ze mij zien als een ethisch en correct iemand, een heel menselijke manager.”

Om zelf de leidinggevende te blijven die hij wil zijn, moet Baro er soms zijn eigen batterijen uithalen. “Wat belangrijk is, is af en toe een kleine rustpauze inlassen: soms een uur, soms een dag. Zodat ik kan reflecteren, zaken in andere context kan bekijken. Ik vind het belangrijk dat je goed nadenkt over hoe je gepercipieerd wordt. Als je alleen maar geleefd wordt, ben je een minder goede leider en daar moet ik te allen tijde waakzaam voor zijn.”

Dagelijks in de fout

Het inlassen van de nodige rust is niet evident in hectische dagen, erkent Baro. “Mijn leven is heel tijdsefficiënt, geminuteerd en gestructureerd georganiseerd, als een goed geöliede machine”, zegt hij. “Ik start om zes uur ‘s ochtends en eindig om halfeen ‘s nachts. De werkzaamheden voor verschillende bedrijven lopen door elkaar, ik werk als een machine. Daarbij probeer ik wel zoveel mogelijk mensen face-to-face te zien. Ik zit constant samen met anderen, of ben aan het bellen of whatsappen. In telegramstijl dan, want dat kost minder tijd.”

Een grote hap uit die werkuren gaat in het geval van Sam Baro naar het leren van nieuwe dingen. Het kasteel dat hij recent kocht in Jemeppe is daar het ideale voorbeeld van. Dat moet een eventlocatie met hotel worden. “Een hotel doen draaien? Dat heb ik nog nooit gedaan. Dus hebben we vorig jaar enkele proefevents georganiseerd in eigen beheer, waarbij ik zelf ben gaan helpen. Ik deed mee de receptie, hielp bij de catering en maakte mee de kamers op. Nu weet ik perfect hoe ik dat moet aansturen. Je kan onmogelijk de koers bepalen van iets dat je zelf nog nooit mee gedaan hebt. Maar ik geef wel toe dat het qua tijdsbesteding knettergek is, aangezien alle andere zaken natuurlijk ook gewoon blijven lopen.”

Op de vraag of hij binnen zijn succesvolle ondernemingen soms fouten maakt, kijkt Baro verbaasd. “Natuurlijk maak ik fouten, dat doet iedereen toch?! Dagelijks gaat in zo’n grote organisatie wel iemand in de fout, en dat kan alleen maar leerrijk zijn. Het is de beste manier om snel vooruit te gaan. Ik doe liever tien dingen, waarvan er zeven fout lopen en drie perfect, dan dat ik er maar één zou uitkiezen om helemaal goed te doen. Want dan hebben we nog altijd drie keer meer gerealiseerd dan iemand anders. Dat is één van de redenen waarom mijn bedrijven zo snel vooruit gaan: ik ben niet bang om op mijn bek te gaan.”