Marion Debruyne, decaan van Vlerick Business School
Hyperscale en Microcare zijn de belangrijkste drivers van de digitale economie. Centraal staan digitale diensten die schaalbaar zijn en tegelijkertijd op een klantgerichte manier de job-to-be-done van consumenten of businessgebruikers invullen. Hoe kijken beslissingsnemers hiernaar, vragen we ons af bij Sirris. Deze week Marion Debruyne, decaan van de Vlerick Business School, de oudste managementschool in Europa en marktleider in de Benelux.
Hoe ben je met de digitale economie/technologie het eerst in contact gekomen?
“Als thesis voor mijn studies Burgerlijk Ingenieur Chemie in Gent heb ik een algoritme ontwikkeld, een simulatie voor een chemische reactie. Dit was in 1995 en ik was toen op dat vlak een vreemde eend in de bijt, want al mijn collega’s werkten voor hun eindwerk op de studie van labo-reacties. Het conceptueel-abstracte van software schrijven heeft me als amateur-wiskundige altijd geïnteresseerd.”
“Voor mij is digitalisering een mix van drie elementen die samen zorgen voor het explosieve karakter van de cocktail: het opslaan, het berekenen en het delen van data. Digitale diensten laten toe om gigantische datasets op te slaan, ze leveren computing power voor meer complexe en snellere berekeningen en ze voorzien connectiviteit en netwerking met andere gebruikers. En de cloud levert de schaalbare en robuuste infrastructuur voor deze drie elementen.”
Zijn dit (Hyperscale en Microcare) elementen die je herkent?
“Eerst moet je het digitale inderdaad demystificeren voor je ermee aan de slag kan. De bedrijfsimpact van digitale transformatie zie ik in drie mogelijkheden: ‘replace’ of vervangen, ‘enhance’ of verbeteren/versterken/uitbreiden, en ‘transform’ of transformeren.”
“Replace is het vervangen van bestaande bedrijfsprocessen. Manuele processen worden helemaal of gedeeltelijk overgenomen door een digitale oplossing. Denk bijvoorbeeld aan de automatisering van een kassa in een supermarkt of de digitalisering in een boekhoudkantoor. Dit gaat op zich over de digitalisering van werk en jobs. Het is het aspect wat het meest aandacht krijgt in de media, want het raakt ons als werknemer of klant. Maar je mag digitaal niet reduceren tot enkel dit.”
“Het element Enhance staat voor ‘Enhancing customer journeys’ of het sneller, transparanter en meer conveniënt maken van de gebruikservaring. Terwijl in het vorige element de nadruk ligt op kostreductie en Operational Excellence, verschuift de impact van het digitale hier naar het creëren van nieuwe waarde voor de klant. Netflix is daar een goed voorbeeld: zij spelen hun grote videotheek en hun inzicht in de consumptiepatronen van de enorme klantenbasis uit om jou de meest geschikte films en series voor te stellen. We hebben hier een enorme evolutie gezien in de laatste vijf jaar.”
“In 2014 hebben Koen Tackx en ikzelf het boek ‘Customer Innovation’ geschreven. Recent hebben we daar een update van uitgebracht. Het standaardkader van het boek, een matrix, is gebleven maar sommige concepten in de matrix hebben nu een meer uitgesproken belang, zoals co-creation. Het betrekken van de klant in het vormgeven van het product is een aspect van Enhance dat enorm aan belang heeft gewonnen. Een ander thema in de matrix dat op vier jaar tijd gemeengoed is geworden, is de platformeconomie. Uber, AirBnB en andere platformbedrijven stonden in 2014 in hun kinderschoenen, toch in Europa, terwijl ze nu een wezenlijk deel uitmaken van onze economie.”
“De platformeconomie brengt me bij het derde aspect van de impact van het digitale: Transform of het transformeren van de business van een traditioneel naar een nieuw model. Dit heeft een enorme impact op sectoren. Dit is typisch het speeldomein van nieuwe spelers, de start-ups en scale-ups. Ze hebben niets te verliezen en aarzelen dus niet om een nieuwe manier van geld verdienen uit te testen in een industrie. Terwijl Replace en Enhance meer het domein zijn van incumbents, de bestaande sectorspelers.”
Is deze focus op schaal een obstakel voor klant-centriciteit? Hoe combineer je schaal en intimiteit?
“België is traditioneel een land van het optimaliseren van processen, met het doel om de werking efficiënter en goedkoper maken. Dat wordt dus voldoende afgedekt. Radicale innovaties rond businessmodel transformatie zoals corporate venturing krijgen ook veel aandacht, dat is een sexy topic. Maar in vele gevallen leiden ze wel tot een ontnuchtering bij het bedrijf dat ze nastreeft. Replace en Transform staan dus sterk in de schijnwerpers.”
Denken vanuit de noden van de klant is in België nog niet voldoende sterk ingeburgerd. En zeker niet door een digitale bril
“Daarentegen is er voor Enhance, de verbetering van de klantervaring, relatief weinig aandacht. Zeker minder dan in de VS, een cultuur met een oude en diepgewortelde interesse voor dienstverlening en klantfocus. En op dit vlak is er dikwijls, zelfs met beperkte middelen, een grote stap voorwaarts mogelijk. Er ligt hier heel wat potentieel voor differentiatie ten opzichte van de concurrentie. Ik ben natuurlijk een marketeer, ik ben dus biased. Maar denken vanuit de noden van de klant is in België nog niet voldoende sterk ingeburgerd. En zeker niet door een digitale bril.”
“Uiteindelijk komt deze digitale kijk op de klantennoden neer op iets waar jullie in het boek ‘Hyperscale and Microcare’ ook voor pleiten, met name een sterk productmanagement. Het is de Product Manager die de business maximaliseert vanuit de afstemming op de klant en zijn noden en ervaringen. Hij is het die Hyperscale en Microcare combineert door nabijheid met en afstand tot de klant te combineren.”
“In een digitale economie is zijn of haar rol nog belangrijker dan vroeger aangezien het digitale het aanbod meer kneedbaar maakt. Digitaal brengt voor zowel het businessmodel (Value capture in de figuur boven; nvdr) als voor de customer journey (Value delivery; nvdr) meer vrijheidsgraden dan voorheen. Denk maar aan de eerder genoemde zaken zoals co-creation en platformeconomie.”
“Dikwijls stellen mensen zich na de bevordering tot Product Manager de vraag: “en wat nu?”. Spijtig genoeg is de definitie van Product Manager en van Product Management historisch opgetrokken in alle mogelijke richtingen, van een schrijver van marketing leaflets tot een technisch verantwoordelijke. De Product manager is in onze visie de brug tussen marketing en R&D. Bijvoorbeeld Barco organiseert zich volgens deze definitie.”
“Het gemis aan een productmanagement-cultuur is één van de belangrijkste showstoppers bij innovatie. Dit is dikwijls het geval met digitale trajecten, men komt uiteindelijk uit bij een bottleneck in de organisatie of de cultuur die niets met digitale technologie te maken heeft. Dit is in vele gevallen de echte hindernis, eerder dan de kennis of de adoptie van het technische op zich.”
Waar ligt jullie grootste impact als business school?
“Unpacking the phenomen omtrent Disruptie en Transformatie zie ik voor ons als een belangrijke rol. Een eerste stap daarbij is de creatie van awareness. ‘De impact van het digitale is groot en betekent een omwenteling in mijn industrie’, daarvan is iedereen ondertussen overtuigd geraakt. De vraag in het landschap verschuift nu naar ‘het hoe’. De tweede wave gaat over de Hoe op het strategisch, overkoepelend niveau. De directie die nood heeft aan een duidelijke visie over de digitalisering van de sector en het eigen bedrijf.”
“Recent zie ik een volgende fase opdagen: bedrijven hebben hun huiswerk gemaakt, ze hebben pilots gedraaid, en transformatie schuift daarmee op van het algemene niveau naar de functionele domeinen binnen het bedrijf. Digitaal is niet langer alleen de bekommernis van de top, echte adoptie betekent dat bedrijfsdomeinen zoals bijvoorbeeld Aankoop zich klaar maken voor digitale tijden. We hebben binnen deze trend een ‘Center for people in the digital supply chain’ opgericht. Men denkt er na over ‘hoe veranderen supply chain processen?’. Een ander voorbeeld is Financial leadership and digital transformation, of hoe verandert de job van de CFO door data-analytics en AI?”
“Het gaat om expertise in de diepte. De derde wave is minder generalistisch dan de vorige, het gaat meer over de concrete impact van het digitale: de impact op de aankoopprocessen, de impact op de consument, op de CFO, enzovoort. We zetten daar communities rond op zodat mensen uit hetzelfde métier ook van elkaar leren. En dat op basis van concrete use cases in hun domein.”
“We blijven focussen op leiderschap. Binnen ieders specifiek domein maar ook voor het algemene beleid. Bottom-up leadership kenmerkt deze tijd. Command and control leadership wordt niet meer gedoceerd. Het CAPEX denken rond centrale investeringen in IP of in productie-assets is in vele gevallen ook minder relevant geworden. Digitaal legt meer de nadruk op de toegevoegde waarde voor de individuele klant, wat minder centraal en op voorhand te plannen valt, zoals ook duidelijk in jullie boek wordt aangegeven.”
Welke specifieke talenten heb je hiervoor nodig? Hoe gaan jullie daar mee om?
“Practice what we preach! Het is het meest belangrijke gezegde voor een school of advieskantoor. We adopteren het digitale al vanaf het begin in onze eigen werking. Een sterk resultaat hiervan is dat we één van de eersten in Europa zijn met een 100% online MBA opleiding. De waarde die we hierin bieden, is die van een traditioneel MBA curriculum. De prijszetting is dus gelijkaardig.”
“We zijn vetrokken van de customer journey en hebben hier onze digitale MBA service op geënt. De learning objectives van de student zijn in dat kader onze gids om impact te creëren in de cursus. Vanuit de learning objectives gaan we reverse engineering gewijs bekijken wat het leertraject moet zijn en hoe we de vooruitgang in functie van de leerobjectieven kunnen meten. En het is belangrijk om in te zien dat dat de digitale learning journey anders is dan wanneer dit face-to-face gebeurt. De impact is dezelfde maar net daarom is de journey door de andere mogelijkheden en obstakels anders. Een mix van formats met synchrone - op het moment zelf - en asynchrone - uitgestelde - elementen onderbouwen de digitale leerervaring. En een tutor verzorgt de vele contactpunten met de student.”
“We zien trouwens na een ervaring van twee jaar dat de objectieven op het einde beter behaald worden dan in een face-to-face traject. De designfase van een digitaal leertraject is wel veel groter dan in een traditionele MBA. Er is veel minder ruimte voor improvisatie. De up front investering is groot. We hebben een Learning innovation center van 10 VTE. Voor Vlerick is het een belangrijke strategische investering.”
Heeft België of Europa troeven in deze context? Waar kunnen gevestigde instellingen een hefboom spelen?
“Digitaal maakt kennis meer toegankelijk, wat de impact in de maatschappij van onze kennis en inzichten kan verhogen. Ik denk dan als voorbeeld aan ons online programma ‘Take the Lead’, in samenwerking met Barco en Mediafin, met ondertussen een duizendtal deelnemers.”
“Digitalisering neemt alle landsgrenzen weg, zoals we ook zien in onze eigen markt. We zitten in een global competition. Onze technische kennis moet gecombineerd worden met lokaal ondernemerschap. Het is onze missie om dat ondernemerschap te cultiveren. En ik ben er van overtuigd dat ondernemerschap iets is dat kan aangeleerd worden. Het is niet per se aangeboren. Trouwens, elk van de drie Belgische unicorns is opgericht door een Vlerick alumnus. Het derde deel van ons credo, Leap with confidence, wijst op de mindset waar we voor staan. Durf te springen, dat geven we onze alumni mee.”
Ik ben er van overtuigd dat ondernemerschap iets is dat kan aangeleerd worden. Het is niet per se aangeboren
“De school heeft het ondernemerschap in haar genen vanaf de oprichting door ondernemer André Vlerick. Een internationale business school zoals Vlerick kan het zich ook niet veroorloven om de vinger aan de pols van de economie en de maatschappij te lossen. Net daarom is dit zo een boeiende job op het kruispunt tussen kennen en doen, tussen oud en nieuw, tussen lokaal en globaal. Het digitale en het duurzame beschouwen wij dan ook niet als schisma’s maar als elementen in de continue verandering die we al volgen vanaf onze oprichting in 1953. Dat geeft mij het vertrouwen dat we bijzonder goed uitgerust zijn om onze relevantie en impact verder te ontwikkelen.”
