Managers in het midden van een organisatie hebben vandaag geen eenvoudige taak: hun rol wordt steeds complexer en ze zitten de hele tijd tussen twee of meer vuren. Maar bedrijven die zoals Engelse voetbalploegen kick & rush willen spelen en het middenveld willen overslaan, komen bedrogen uit. In hun boek ‘Leading from the middle’ stellen leiderschapsprofessoren Koen Marichal, Jesse Segers en Daan Sorgeloos dat het middenkader van organisaties alleen maar groter en belangrijker wordt. “Dat de middenlaag er tussenuit zal gaan, wordt al sinds 1958 voorspeld. Maar geloof me, heel veel CEO’s waren bijzonder blij dat ze in volle coronacrisis konden terugvallen op een sterk midden. Goed leiderschap is belangrijk, maar goed volgerschap evenzeer.”
‘Mensen in het midden’
Marichal, Segers en Sorgeloos hebben het in hun boek bewust niet over middle managers - “te beperkend en te weinig mensgericht” - maar over de ‘mensen in het midden’. Wie zijn dat dan precies? “Het zijn de mensen die strategie en uitvoerend werk aan elkaar koppelen”, legt Segers uit. “Ze hebben toegang tot de top van de organisatie, maar zijn ook bezig met het operationele luik binnen die organisatie.”
“Die groep is niet strikt afgebakend. Het is niet zo dat in grote organisaties met twintig managementlagen de lagen 13 tot 17 de mensen in het midden zijn. De groep waar we het in ons boek over hebben, overstijgt ook functietitels. ‘Middle manager’ staat op geen enkel naamkaartje, niemand heeft de ambitie om later ‘middle manager’ te worden.”
Array“De mensen in het midden, dat kunnen evengoed de hoofdverpleegkundigen en de senior IT-specialisten zijn als de netwerkregisseurs en de chapter leads. Het is niet zo dat ze in het organogram van het bedrijf netjes in het midden staan. De functies verschuiven ook, ze worden tijdelijk en informeler. Je kan vandaag CEO zijn en na een overname ook plots in het midden terechtkomen.”
Uitstervend ras?
Zijn de mensen in het midden geen uitstervend ras, nu zowat elke organisatie werkt met autonome en zelfsturende teams? “Die vraag krijgen we ongelooflijk vaak”, lacht Marichal. “Maar het antwoord is nee. Het middenveld wordt in bedrijven en organisaties eerder groter dan kleiner. In autonome, zelfsturende teams worden net méér mensen verantwoordelijkheid om de strategie te vertalen naar het operationele werk. Alleen hebben we gemerkt dat veel bedrijven daar geen echt beleid rond voeren. Je moet het midden meenemen in je strategie en het een verbindende rol geven. Veel bedrijven vragen zich nog altijd af hoeveel middle managers ze nu precies nodig hebben of, erger nog, hoe ze er vanaf geraken. Terwijl de vraag die er echt toe doet is: hoe laten we dat midden beter tot zijn recht komen?”
Het boek is begonnen als een boek voor de mensen in het midden, verduidelijkt Sorgeloos. Maar de auteurs beslisten tijdens het schrijven al snel om die scope uit te breiden. “De dynamiek tussen top en midden speelt een cruciale rol in het succes van organisaties, maar krijgt vandaag nog te weinig aandacht. De top moet ook inspanningen leveren om het midden te doen slagen. Dat vraagt blijvende aandacht. Organisaties zijn dynamisch: hun omgeving verandert, hun missie verandert, hun ambities veranderen. Ook de verhouding tussen top en midden verandert mee. Maar het is een illusie om te denken dat de top wel zonder het midden kan.”
We werven tijgers aan, maar eenmaal in functie worden het katjes, horen we wel eens. Maar dat heb je dan als top waarschijnlijk zelf gecreëerd
“De mensen aan de top beginnen meer en meer te beseffen dat de uitdagingen die op hen afkomen te groot en te complex zijn. Ze voelen dat ze die niet alleen aan kunnen. Geloof me, heel veel CEO’s waren bijzonder blij dat ze in volle coronacrisis konden terugvallen op een sterk midden. Als top krijg je het midden dat je verdient. ‘We werven tijgers aan, maar eenmaal in functie worden het katjes’, horen we wel eens. Maar dat heb je dan als top waarschijnlijk zelf mee gecreëerd. Als je het midden geen ruimte geeft om leiderschap te tonen, dan organiseer je zelf de frustratie. Dit boek is ook een oproep aan de top om het midden de waardering te geven die het verdient.”
Tussen twee of meer vuren
Het middenveld is een bedrijf niet altijd de meest dankbare positie, de mensen in het midden zitten vaak tussen twee vuren. “Twee vuren? Maak er daar gerust vier of vijf of zes van”, reageert Sorgeloos. “In het midden van een organisatie sta je langs alle kanten onder druk. Maar net daardoor zijn de mensen in het midden ideaal geplaatst om de strategie van de organisatie niet gewoon uit te voeren, maar mee vorm te geven. Een meerstemmige strategie, een polyfonie, zal een rijkere strategie zijn. De mensen in het midden kunnen als geen ander inschatten of die strategie ook zal wérken. Is er een draagvlak voor? Hebben de medewerkers de juiste capaciteiten om de strategie uit te voeren?”
Bij het vertalen van de strategie naar het operationele werk botsen de mensen in het midden volgens Segers gegarandeerd op loyauteitsissues. “Die krijg je er in het midden gratis bij. Het is niet eenvoudig om op die plek zowel je autoriteit als je integriteit te bewaren. De kunst is om heel erg transparant te communiceren. Je zal onvermijdelijk in situaties terechtkomen waarbij het minstens zal lijken alsof je één kant kiest, die van de mensen boven jou of de mensen onder jou. Als je heel open en helder uitlegt waarom je in de gekozen richting beweegt, zal daar sneller begrip voor zijn.”
Goed leiderschap én goed volgerschap
De rol van de mensen in het midden is de voorbije jaren grondig geëvolueerd, zegt Marichal. “Bedrijven zagen de uitdagingen al toenemen, bovendien werken ze in volle coronacrisis ook nog eens in extreme omstandigheden. Ze hebben sterke mensen in het midden nodig, maar hun taak wordt er niet minder complex op. De digitalisering heeft hun rol ook getransformeerd. Tien, twintig jaar geleden waren de mensen in het midden een groot deel van hun tijd bezig met analyseren en rapporten. Digitale tools nemen een deel van die opdracht over en zorgen voor tijdswinst. Het midden zorgt vandaag voor minder overhead en voor meer toegevoegde waarde.”
De top moet niet alleen voor voldoende ondersteuning en opleiding zorgen, maar moet zélf ook coach en mentor zijn voor het midden
“De klassieke rol van de middle manager als verbindingsofficier blijft overeind, maar daar zijn nog heel wat andere rollen bijgekomen”, stelt Sorgeloos vast. “De mensen in het midden moeten structuur brengen, maar ze moeten evengoed mensen motiveren. Ze moeten ondernemerschap en innovatie in de organisatie binnenbrengen. Ze moeten wegen op de top en een draagvlak creëren bij de mensen die ze leidinggeven. Het is onmogelijk om in al die rollen even sterk te zijn. Het komt er in het midden dus ook op aan om je goed te omringen, om de juiste allianties te smeden. Vanuit de top is het belangrijk zijn om een sterk appél te doen op het midden, duidelijk te zijn over de verwachtingen en ook die ruimte te geven, onder meer door actief het strategische debat op te zoeken.”
Segers pleit tenslotte voor mildheid. “Het midden en de top zijn complex, dynamisch en veranderlijk. Gun het leiders om te leren en fouten te maken. Je ziet dat ook in coronatijden: we hebben met z’n allen de neiging om nieuwe leiders heel snel te omarmen maar even snel weer af te schrijven. Zo gaan we nooit de transitie realiseren die we nodig hebben. Leiders worden niet geboren of aangesteld, ze worden gemaakt door andere mensen. Goed leiderschap is belangrijk, maar goed volgerschap is dat evenzeer.”
