Deze experte wil de conflictvaardigheid van individuen, teams en organisaties versterken: “Een handshake en terug vrienden, dat is een illusie”

“Waar mensen samenwerken, daar zullen conflicten zijn.” Silvia Prins heeft als organisatieconsultant en bemiddelaar in bedrijven heel wat kilometers op de teller staan. Omdat ze merkt dat leidinggevenden hun kop vaak in het zand steken en conflicten negeren, schreef de Nederlandse het boek ‘Leidinggeven als het moeilijk is’. Een handleiding om conflicten op tijd te herkennen, aan te pakken en te leren omgaan met verschillen. “Niét om ze op te lossen, maar om ze bespreekbaar te maken”, benadrukt Prins. “Een handshake en terug vrienden, dat is een illusie, daar zijn conflicten veel te complex voor. Mijn doel is niet om mensen te verzoenen, wel om de conflictvaardigheid van individuen, teams en organisaties te versterken.”

Alert zijn en actie ondernemen

‘Los het op. Praat het uit’, adviseren leidinggevenden hun medewerkers. Dat is de reactie die Silvia Prins vaak hoort bij leidinggevenden. “Tegen mij zeggen ze: ‘Het lijkt hier wel een kleuterklas.’ Maar zo eenvoudig is het natuurlijk niet”, zegt ze. “Je moet de complexiteit van conflicten erkennen, je moet er aandacht aan besteden. Als leidinggevende is het belangrijk om alert te zijn en actie te ondernemen. Mensen hebben dat nooit geleerd, een constructief conflict met elkaar aangaan.”

“Als bemiddelaar zie ik voortdurend dezelfde twee reflexen terugkomen bij leidinggevenden. Eerst negeren ze het conflict en hopen ze dat het vanzelf weer weggaat. Dat is wishful thinking. Waar samengewerkt wordt, zijn er ook steevast conflicten. En die waaien niet zomaar vanzelf over. Ze blijven sluimeren, en vroeg of laat escaleren ze. Een tweede reflex bij leidinggevenden is dat ze autoritair gaan reageren, ze trekken teams bijvoorbeeld uit elkaar of plaatsen mensen over. Maar dat is meestal symptoombestrijding. Er is vaak meer aan de hand dan een ruzie tussen twee individuen.”

“Dat is ook waarom je conflicten snel en krachtig moet aanpakken. Ze zuigen iedereen mee. Conflicten mogen dan wel beginnen als een meningsverschil tussen twee mensen, ze overstijgen al snel het interpersoonlijke. Conflicten escaleren vanzelf. Er worden zondebokken en bondgenoten gezocht, er ontstaan subgroepjes en kliekjes, en iedereen trekt zich terug in de loopgraven van het eigen gelijk. Conflicten zijn een zichzelf voedende negatieve spiraal.”

De hoge prijs van conflicten

Om conflicten aan te pakken, moet je ze als leidinggevende natuurlijk eerst herkennen, benadrukt Prins. En erkennen. “Ik bemiddel al flink wat jaren in bedrijven, maar ik blijf er toch nog altijd versteld van staan hoe sommige leidinggevenden geen idee hebben van wat er leeft in hun team.”

“Ik ben een keer in een bedrijf geweest waar iederéén in het team doodongelukkig was, waar de bom echt op ontploffen stond. Toen ik na mijn gesprekken met alle teamleden ook nog een gesprek had met de leidinggevende was die heel enthousiast: ‘Het wordt een fijne groepssessie, ik heb er echt zin in.’ Die man had geen idee van de frustraties en de conflicten in zijn team.”

“Ik wil graag benadrukken dat de meeste leidinggevenden daar wel aandacht voor hebben. Ik kom natuurlijk alleen in teams en bedrijven waar de conflicten wel ontsporen. Maar ik merk dat er weinig aandacht is voor teamontwikkeling en het omgaan met conflicten. Leidinggevenden zitten vaak in die positie omdat ze een bepaalde anciënniteit hebben of een bepaalde expertise binnen hun domein. Niet omdat ze zo goed een team kunnen leiden en motiveren. Daar moet je dus als bedrijf aandacht voor hebben, opleidingen voor voorzien, mensen in ondersteunen.”

Doen bedrijven dat niet, dan betalen ze daar volgens Prins een hoge prijs voor. “Om te beginnen individueel. Conflicten op de werkvloer kunnen mensen echt kraken. Ze zorgen voor stress en kunnen depressies en andere zware psychische problemen veroorzaken. Maar die menselijke tol heeft ook een zware impact op de performantie van teams en bedrijven. Burn-outs, ziekteverzuim, personeelsverloop: allemaal mogelijk ook gevolgen van conflicten die niet tijdig erkend en aangepakt worden.”

“Ondernemingen zoeken koortsachtig naar talent, dan is het toch doodzonde wanneer dat talent vertrekt door een aanslepend conflict in het team. ‘Heb jij een conflict? Of heeft het conflict jou?’, vraag ik vaak aan mensen. Conflicten kunnen met jou aan de haal gaan. Mensen die helemaal opgeslorpt worden door een conflict zijn veel minder productief. Conflicten richten ook financiële schade en reputatieschade aan.”

‘Conflicten oplossen is een illusie’

Ze wil bedrijven en leidinggevenden verlossen van een illusie, stelt Silvia Prins. “Je moet conflicten niet oplossen. Zo werkt het niet. ‘Geef mekaar een hand, zand erover en werk nu in harmonie verder’, dat is helaas te eenvoudig. Je ziet dat ook bij voetballers die elkaar na een smerige tackle de hand schudden. Terwijl het slachtoffer de uitgestoken hand aanvaardt, denkt hij al: ‘Volgende keer pak ik je dubbel zo hard terug. 1-1.’ Ik noem dat de emotionele boekhouding die mensen bijhouden. Op het voetbalveld, maar dus ook op kantoor.”

“Mijn doel is niet verzoening, het is conflictvaardigheid versterken. Zowel van individuen als van teams. Je moet meningsverschillen niet willen ‘oplossen’, je moet verschillen net durven bespreken voor ze escaleren. Een team dat nooit meningsverschillen heeft, zal waarschijnlijk ook geen dynamisch team zijn. Je moet als leidinggevende investeren in een klimaat waar conflicten bespreekbaar zijn. Zo komen fricties sneller op tafel en escaleren ze niet. Je moet waakzaam zijn als medewerkers conflicten weglachen of minimaliseren, dat is vaak een signaal dat er iets broeit.”

“In een gezonde cultuur kunnen medewerkers zeggen wat er gezegd moet worden. De relationele hygiëne is een belangrijke verantwoordelijkheid van leidinggevenden. Ze kunnen bijdragen aan een klimaat van dialoog en feedback. In Vlaamse bedrijven is dat een uitdaging. Ik ben zelf Nederlandse, en er is wel iets van het cliché dat Vlamingen binnenvetters zijn en indirect communiceren. Zwijgen voor de lieve vrede en moeilijke zaken met de mantel der liefde bedekken, houdt conflicten in stand. We moeten allemaal constructief leren vechten.”

Complexer dan botsende karakters

De conflictvaardigheid versterken, vraagt volgens Prins volgehouden aandacht en inspanningen van leidinggevenden. “Als medewerkers gaan ventileren bij hun leidinggevende zal die vaak luisteren en begripvol zijn. ‘Gaat het? Zakdoekje?’ Wat er in vertrouwen is gedeeld mag meestal niet in team besproken worden. Vaak hoor ik dat medewerkers zich in de steek gelaten voelen, omdat ze signalen hebben gegeven en vinden dat de het management iets had moeten doen.”

“Ik merk ook dat leidinggevenden conflicten vaak versimpelen tot een botsing van karakters. ‘X is punctueel en gestructureerd, Y is chaotisch en flexibel, logisch dat ze niet overeenkomen.’ Daar zit natuurlijk een grond van waarheid in en het is overzichtelijk. Meestal is er meer aan de hand. Soms gaat het over onduidelijke rollen die tot frictie leiden. Of zeggen de ruzies tussen twee collega’s iets over een polariteit waar het team zich toe te verhouden heeft, structuur versus flexibiliteit bijvoorbeeld. Een conflict los je meestal niet op door mensen uit elkaar te halen. Je moet uitzoomen en weggaan van het individuele.”

Digitale conflicten

Toen de Nederlandse haar boek schreef, was er van COVID-19 nog geen sprake en gingen we nog met z’n allen naar kantoor. Hoe zit het met conflicten op de werkvloer nu we massaal thuiswerken en niet meer op de werkvloer komen? “Conflicten zijn zeker niet weg, integendeel. Ik zie net meer spanningen ontstaan. Kinderen die thuis rondlopen terwijl er online vergaderd moet worden, digitale meetings met een haperende wifi-verbinding, mensen die niet vertrouwd zijn met die nieuwe technologieën, informele contacten die wegvallen, leidinggevenden die contact met medewerkers verliezen. Kortom, er zijn heel wat nieuwe bronnen voor frustraties bijgekomen.”

“Ik heb aan het begin van dit interview gezegd dat waar mensen samenwerken altijd conflicten zullen zijn. Gezonde conflicten horen namelijk bij samenwerking. Dat is niet veranderd door COVID-19. Mensen werken nog altijd samen. Maar de communicatie verloopt anders, moeizamer voor veel mensen. In online vergaderingen hebben we minder zicht op de lichaamstaal en missen we zo een belangrijk kanaal.”

“Communicatie via mail heeft eveneens nadelen. Je hebt geen context of directe reactie. Collega’s lijken al snel afstandelijk of bot. Verkeerde interpretaties kunnen leiden tot escalatie. Het remote werken maakt het ook veel eenvoudiger om contact te vermijden, waardoor ‘koude’ conflicten ongezien verder woekeren.”

“Dé grote uitdaging voor leidinggevenden is vandaag om vanop afstand toch contact te maken met hun team. Nu de informele babbel aan het koffieapparaat wegvalt, moeten ze zoeken naar een digitaal forum om de vinger aan de pols te houden, en signalen van stress en ongenoegen snel op te pikken. Zo kunnen ze beginnende conflicten snel bespreekbaar maken.”

“Ik heb zelf die switch ook moeten maken. Maar ik moet zeggen dat digitaal bemiddelen ook voordelen heeft. Mensen zitten in hun eigen, vertrouwde omgeving en voelen zich meer op hun gemak. Dat helpt om dingen uit te spreken. Het zorgt voor gesprekken die opener zijn en dieper gaan. (lacht) En voor mij is het mooi meegenomen dat ik af en toe eens iemand op mute kan zetten.”